Воронка продаж B2B

В 2010 году к нам обратилась компания Каркаде Лизинг. В штате отдела продаж состояло 14 человек и компании требовалась разработка бизнес-требований для CRM. Большую часть времени работы с клиентами, менеджер занимался оформлением документов. Поэтому интеграция учетно-операционного ПО и CRM была хорошей идеей. Но главный конфликт разгорелся вокруг воронки продаж.

Трудно выделяться на рынке лизинга. Конкурентным преимуществом компании являлась скорость обслуживания. «Сегодня приходите с заявкой — завтра уезжаете на автомобиле». От заявки клиента до одобрения сделки — одни сутки. То есть, всего день на продажу, правильно? Оказалось — нет.

После описания бизнес-процессов продаж наши консультанты предложили новый рассчитанный KPI для сделки — 2 недели. Легко догадаться, что они услышали на презентации клиенту. Раньше все делали за день, а теперь за 12? Разве можно это назвать оптимизацией бизнес-процесса? Оказалось — можно.

Наши аналитики проанализировали фактические данные по сделкам. Изучили даты поступления заявки, одобрения сделки, подписания договора, поступления оплаты. Оказалось, что рекордсмены списка находились в воронке до 190 дней. Минимум — это те самые 12 дней. Получается, что переформулировав этапы воронки продаж, руководители получили возможность управлять участками процесса, ранее не регламентированными. В том числе, появилась возможность контролировать время на продажу при помощи KPI — 12 дней.

Таким образом, в ходе реинжиниринга продаж не только появились новые зоны. Часть неконтролируемых этапов стала управляемой.

В результате: После формулировки этапов бизнес-процесса компания получила возможность контролировать время при помощи инструкций, регламентов и KPI воронки продаж.

Современная Машиностроительная Компания занимается поставкой промышленного оборудования для машиностроения и металлургии. Менеджеры по продажам СМК должны не только разбираться в станках и литейных установках, но и оформлять документы, а также заниматься доставкой и наладкой. Это приводит к проблемам набора продавцов и комплектования отдела продаж. Мы предложили решить эту проблему при помощи функционального разделения продавцов. И помогла нам в этом воронка продаж B2B.

Клиенту была предложена визуализация воронки продаж. Особенной она была потому, что напротив каждого этапа стояла пиктограмма формы взаимодействия. Это, а также геометрия разных участков воронки помогла руководству принять решение. Отдел был поделен по функциональному признаку. Часть продавцов отныне ищет клиентов и ведет переговоры с лицами принимающими решения у клиентов. Остальные менеджеры ведут договора и организуют послепродажное обслуживание.

В итоге сотрудников из первой группы стало проще удержать. Их освободили от бумажной волокиты и признали их компетенции по части продукта. Что касается сотрудников из второй группы, то их находят легче, а обучают быстрее. На основе этой группы выращивают кадры, которые потом займутся поиском клиентов.

В результате: Анализируя воронку продаж аналитики, пришли к простому решению по управлению персоналом. Отдел продаж поделили по функциональному принципу.

Лакокрасочная компания Белый Город занимается производством лакокрасочной продукции для наружного применения. У компании есть свои розничные магазины, однако она отгружает и юридическим лицам. Своих дистрибьюторов у фирмы нет. Однако, топ-менеджмент видит B2B сегмент как основную точку роста прибыли. К нам компания обратилась для построения процесса продаж B2B клиентов.

Проект продвигался быстро. В компании существуют должностные инструкции для каждой должности. Все продавцы проходят инструктаж и сдают экзамены после испытательного срока. Тут на продажи повлиял производственный профиль предприятия. Также, была внедрена и исправно использовалась CRM-система. Именно использование данных отчетов CRM и приводило к распространенной ошибке, тормозившей продажи.

Для отчета по каждому этапу воронки использовали не количество клиентов, а сумму выставленных счетов. То есть объемы каждого этапа считали в денежном выражении. Понять логику руководителей просто: для роста продаж необходим оборот, и если он увеличивается от раза к разу, значит фирма на правильном пути. Даже принимая во внимание, что это условные обороты и неполученные деньги можно заключить, что оптимизируя воронку, посчитанную по обороту, вы увеличиваете оборот.

На самом деле это ошибка. Состояние каждого этапа продаж допустимо оценивать только исходя из количества клиентов. В контексте нашей истории, казалось, наша точка зрения явно противоречит как целям фирмы, так и задачам самого проекта. Как же тогда воронка помогает управлять деньгами компании? При помощи определения ценности клиента. Именно этот показатель помогает различить, сколько клиент хочет купить и сколько он может купить. Такой подход позволяет руководству напрямую обратиться к крупным и перспективным клиентам для достижения роста продаж. Гадание на несуществующих оборотах они пропускают.

В результате: Компания получила возможность управлять своими прибылями не только в краткосрочном периоде — на время цикла продаж, но в долгосрочном — выстраивая отношения с крупными клиентами.

Нет. Мы рассказали только про использования воронки в качестве инструмента управления 3 ресурсами компании. За рамками статьи остались следующие вопросы:

• как использовать воронку для достижения целей компании?
• как отличаются воронки от отрасли к отрасли?
• как использовать отчеты по воронке для принятия решений?
• как правильно настроить отчет по воронкам в CRM?
• какие дополнительные инструменты анализа продаж актуальны?

Эти принципы помогут создать систему мотивации, которая принесет отличные результаты. В Berner&Stafford мы всегда готовы поддержать вас на пути к этим целям, помогая найти эффективные решения для вашего бизнеса и укрепить его позиции.