Управленческая ошибка в продажах, которая особенно дорого обходится бизнесу

Делегирование часто воспринимается как правильный управленческий подход. Руководитель нанял людей, передал им задачи и ожидает, что они сами разберутся.

Но чрезмерное делегирование без обратной связи, объективных результатов, регулярного контроля и ответственности превращается в попустительство.

Делегирование - это не просто передача полномочий. Это еще и возложение ответственности за результат. Проблема в том, что исполнителю часто отвечать нечем. Он может не сделать работу, развалить процесс, объявить персональный дефолт - и на этом всё.

Именно этого боятся собственники. Поэтому в управлении продажами появляются две крайности:

· микроменеджмент, когда руководитель пытается контролировать вообще всё;
· попустительство, когда руководитель фактически отпускает процесс со словами «я их нанял, пусть делают».

Обе крайности опасны. Но попустительство может особенно дорого обойтись бизнесу.

Когда руководитель не контролирует процесс продаж, появляются системные проблемы.

Во-первых, в компании может не быть нормальной фиксации информации о клиентах. Если данные о клиентах не записываются и не принадлежат компании, возникает риск, что клиентов просто уведут.

Во-вторых, если не организованы несколько точек контакта с клиентами, зависимость от конкретных сотрудников становится слишком высокой. В такой ситуации клиентские отношения могут оказаться не собственностью компании, а личным активом менеджера.

В-третьих, без контроля внутри бизнеса может возникнуть параллельная структура. Если топ-менеджер или собственник не видит, что реально происходит в продажах, кто и как управляет клиентами, то часть бизнеса может фактически жить отдельно.

Это болезненно и дорого.

Еще один риск - безумные расходы, которые появляются из-за неконтролируемых решений менеджеров.

В практике встречаются ситуации, когда клиенты оказываются перекредитованы. Особенно это становится проблемой, когда деньги дорогие.

Если менеджеры по своему усмотрению раздают скидки, предоставляют отсрочки, а иногда потом эти отсрочки клиентам прощаются, бизнес несет прямые финансовые потери.

Формально продажи могут происходить. Но экономика таких продаж становится опасной.

Вторая крупная ошибка в управлении продажами и клиентскими отношениями - отсутствие настоящего KYC, то есть знания своего клиента.

Сегодня продукты, технологии и инструменты всё чаще становятся похожими друг на друга. Технико-тактические характеристики многих продуктов плюс-минус одинаковые, и отличить их становится всё сложнее.

В такой ситуации выигрывает не только тот, у кого продукт формально лучше. Выигрывает тот, кто дает клиенту более удобный сервис и выстраивает с ним более качественную коммуникацию.

Клиент не всегда уходит за более дешевым продуктом или услугой. Часто он остается там, где ему комфортнее.

Комфорт для клиента может выражаться в простых вещах:

· ему напомнят;
· ему подскажут;
· ему помогут;
· ему предложат альтернативу;
· ему сделают дубликат, если потерялся оригинал.

Сервис - это не только операционное обслуживание. Это еще и коммуникация. Когда клиенту удобно взаимодействовать с компанией, цена перестает быть единственным критерием выбора.

Создание нового продукта - это всегда коммуникация с клиентом.

Но речь не о вопросе «не пора ли вам еще заказать?». Настоящая коммуникация начинается с других вопросов:

· как устроен бизнес клиента;
· что происходит у него внутри;
· кто его собственные клиенты;
· какие задачи он решает дальше по цепочке.

Важна «вторая миля» - способность увидеть не только своего клиента, но и то, что находится за ним.

В этом случае клиент перестает быть стеной, которая закрывает рынок. Он становится проводником, через которого можно лучше понять потребности, продукты и возможности развития.

В отношениях с дилерами и партнерами часто возникала другая практика: вендоры, производители или крупные дистрибьюторы отодвигали своих дилеров в сторону и приходили напрямую к их клиентам.

Это выглядело как кража бизнеса и насильственный захват территории.
Такой подход разрушает доверие.

Если компания действительно знает своего клиента, ей не нужно действовать через давление. У нее появляется возможность развивать продукт, понимать рынок и строить коммуникацию без иллюзий.

Одна из самых опасных ошибок - эгоцентризм.

Это ситуация, когда руководители сидят в офисе и рассуждают о рынке с точки зрения собственных представлений о прекрасном. Кажется, что всё понятно: что нужно клиенту, как он думает, почему он покупает, какие решения будут правильными.

Но вероятность ошибки в такой ситуации почти стопроцентная.

Если компания не разговаривает с клиентами, она начинает жить в мире собственных предположений. А клиенты уходят к тем, кто с ними общается, строит долгосрочные отношения и глубже понимает их реальность.

Когда компания долго находится в восторге от самой себя, а потом наконец смотрит на рынок, ее могут ждать удивительные сюрпризы.

Один из показательных случаев произошел с клиентом, который обратился к Berner&Stafford уже в третий раз.

Первое взаимодействие было 18 лет назад. Второе - 8 лет назад. Третье касание произошло в прошлом году. Компания попросила сделать рефреш: посмотреть, как она работает, как выполняет технологии, какие есть резервы для развития и увеличения продаж.

Диагностика показала серьезную проблему: компания почти не видела клиента и не понимала, кто он такой.

Вопросы возникли практически ко всем элементам управления продажами:

· к сегментации клиентов;
· к тому, как клиенты называются;
· к клиентской базе;
· к матрице потребностей;
· к планам развития;
· к распределению ролей;
· к общей логике управления продажами.

Логика процесса разрывалась.

После диагностики была поставлена задача: в течение полутора месяцев поехать к клиентам.

Сначала в компании предложили, чтобы ездили менеджеры. Но решение было другим: ехать должны собственники.

У компании было два собственника, с разделенным функционалом. Менеджеры организовывали встречи, а собственники вместе с командой выезжали к клиентам.

Результат оказался очень сильным.

У собственников буквально появилось откровение: они увидели, кто их клиенты на самом деле. Это дало большое количество инсайтов.

Многие решения, на которых они раньше жестко настаивали, были пересмотрены. Некоторые инициативы, которые раньше запрещались и не получали хода, наоборот, начали развиваться.

Компания получила серьезный плюс к тому, что могла бы иметь без этого выхода к клиентам.

При этом были и риски потерь. Выяснилось, что у некоторых клиентов завершились крупные проекты, которые в следующем году уже не будут работать. Если бы компания этого не увидела, она могла бы столкнуться с провалом, не понимая его причин.

Выход к клиентам позволил увидеть реальную картину и вовремя скорректировать решения.

Две самые дорогостоящие управленческие ошибки в продажах - это попустительство и незнание клиента.

Попустительство возникает, когда руководитель делегирует продажи без контроля, обратной связи, объективных результатов и ответственности. В результате компания может потерять клиентов, деньги и управляемость процесса.

Незнание клиента приводит к другой проблеме: бизнес начинает принимать решения из офиса, опираясь на собственные представления, а не на реальность рынка.

Чтобы избежать этих ошибок, руководителю важно:

· контролировать процесс продаж;
· фиксировать информацию о клиентах;
· не допускать зависимости от одного менеджера;
· управлять скидками, отсрочками и финансовыми условиями;
· регулярно разговаривать с клиентами;
· понимать, как устроен бизнес клиента;
· использовать знания о клиенте для развития продукта и сервиса.

Продажи невозможно эффективно управлять из позиции «они сами разберутся» или «мы и так всё знаем». В обоих случаях бизнес рискует заплатить слишком высокую цену.