Планирование продаж

Существует два основных метода планирования, которые компании могут применять. Они не противоположны и не взаимоисключающие. Напротив, грамотное управление продажами умеет сочетать их, создавая баланс между реалиями и амбициями.

Первый метод — это планирование от предыдущих результатов. Он основан на анализе фактических данных за прошедший период. Компании смотрят на то, что они уже умеют делать и чего достигли: сколько клиентов привлекли, сколько потеряли, какие сегменты сработали лучше, какова была средняя сумма заказа и какие резервы ещё есть в клиентской базе. К достигнутому добавляется плановый прирост: удержание результата и использование резервов (увеличение чека и кросс-продажи). Этот подход помогает избежать фантазий и строить планы на основе реальности.

Например, если в прошлом году компания потеряла пять крупных клиентов, план не может просто игнорировать это. Нужно адаптировать свой план и по возможности, запланировать привлечение по возможности пяти новых сопоставимых по размеру клиентов. Иначе дыра в бюджете никуда не денется. Этот способ — основа «минимального плана» или плана сохранения позиции. Он консервативен, но эффективен.

Второй метод — планирование от желаемого результата. Здесь компания ставит перед собой цель, которую хочет достичь, и планирует действия для её реализации. Если бизнес хочет вырасти на 30% в выручке. Придется понять, какие новые сегменты развивать, сколько новых клиентов нужно привлечь, как увеличить средний чек, как сократить отток, как увеличить количество повторных заказов.

Планирование от желаемого результата помогает компании прогрессивно расти, а не только удерживать позиции. Оно требует смелости и точного расчета: распределения ресурсов, понимания циклов продаж, оценки возможностей команды. Хорошие планы обычно комбинируют оба подхода: фиксируют минимально необходимый результат для сохранения бизнеса и добавляют амбициозный блок для развития.

Например, клиенты с высоким потенциалом покупают у вас очень средненький объем. Глубокое знакомство с клиентом, знание его планов, конкурентного предложения, поставщиков, с которыми он работает помимо вас, позволит обсудить и согласовать совместный план увеличения его закупок, ваших сервисов для поддержки его бизнеса. Так появляется объективная возможность управлять ростом оборота. Бонусом к такому подходу станет повышение лояльности наиболее значимых для вас клиентов.

Настоящее планирование начинается задолго до того, как вы откроете Excel и начнёте писать цифры. Ключ к хорошему плану — это подготовка.

Для начала нужно определить горизонт планирования. На какой срок вы планируете? Квартал, полгода, год? Каждая цель требует разного уровня детализации. Долгосрочное годовое планирование помогает перестраивать процессы, обучать сотрудников, внедрять новые технологии и выходить в новые регионы.
Тактическое планирование на квартал и месяц (как правило, это оперативная корректировка плана) помогает быстро реагировать на рынок, управлять интенсивностью работы продавцов, учитывать колебания спроса. 

Важно учитывать длительность цикла сделки. В отраслях, где цикл короткий — например, в B2C с товарами повседневного спроса — можно и нужно актуализировать план на более короткие периоды. В сложных B2B продажах цикл сделки может быть 3–6 месяцев или даже больше, и планирование должно учитывать эту дистанцию.

Важнейшая часть подготовки — это анализ данных. Без честного анализа предыдущих результатов любое планирование превратится в фантазию. Сколько клиентов пришли? Сколько ушли? Какие сегменты были прибыльными? Какие регионы не сработали и почему? Что получилось, а что нет?

Также важно учитывать тренды. Например, выход конкурентов на ваш регион, экономическую ситуацию в стране, изменения в поведении клиентов. Планы, которые игнорируют рынок, обречены на провал: пересмотрите приоритеты, ищите резервы, на которые не обращали внимания раньше.

Наконец, стоит поговорить с командой продаж. Это не только источник данных, но и способ понять реальные барьеры и возможности. Продавцы расскажут, что мешает им продавать, что клиенты спрашивают чаще всего, где видят перспективу. Эти данные нельзя получить из отчетов. Это важная внутренняя коммуникация. По нашей статистике, более 80% компаний игнорируют экспертизу своих сотрудников.

Когда вы определяете горизонт планирования, вы фактически задаете стиль управления. Краткосрочное планирование учит команду быстро реагировать, работать интенсивно и гибко. Оно полезно для исправления ошибок и быстрой адаптации.

Планирование на год или далее даёт компании устойчивость. Оно позволяет инвестировать в обучение сотрудников, развивать продуктовую линейку, открывать новые рынки, менять систему мотивации.

Например, если вы знаете, что цикл вашей продажи полгода, то «план на месяц» может быть только тактическим инструментом контроля активности. Реальных результатов он не принесет без стратегической базы. Говорим об этом, так как до 30% наших клиентов сталкиваются именно с этой проблемой.

Перспектива планирования также должна учитывать сезонность. Для многих компаний это критичный фактор. Строительные материалы, туристические услуги, одежда — многие все эти рынки живут по сезонным пикам и провалам. Планирование должно их учитывать, чтобы правильно распределять ресурсы и не расслаблять перегружать команду в мертвый сезон.

Настоящее планирование продаж всегда опирается на измеримые и понятные показатели. Именно они позволяют превратить общие слова о «росте» и «эффективности» в конкретные задачи для команды.

Прежде всего, учет количества клиентов. Это не абстрактная цифра «больше клиентов», а чёткое понимание, сколько новых клиентов нужно привлечь и сколько существующих удержать. Без планирования клиентской базы невозможно прогнозировать выручку.

Качество клиентов — ещё один ключевой показатель. Не все клиенты равны по ценности. Компания может потерять десять мелких покупателей, но сохранить одного крупного и при этом не только не потерять в выручке, но и снизить издержки на обслуживание. План должен учитывать сегментацию клиентской базы, определение портретов приоритетных клиентов и стратегии их привлечения.
Оценивая количество «мелких» клиентов, компания может принять решение о внедрении автоматизированных инструментов приёма и отработки заказов. В конечном итоге это ресурсное решение для вас. 

Количество встреч и контактов — критически важный показатель. Нельзя рассчитывать на продажи, если менеджеры не встречаются с клиентами. Планирование должно содержать нормативы по результативным встречам и активностям. Эти нормативы не должны быть произвольными — их нужно рассчитать на основе воронки продаж, времени цикла сделки, сложности продукта и особенности ваших  клиентов.

Количество заказов — ещё один недооцененный элемент планирования. Продавцы часто стремятся оформить один крупный заказ и «закрыть» клиента на несколько месяцев. Это может облегчить им жизнь, но вредно и для компании, и для клиента. Регулярные заказы поддерживают плотный контакт с клиентом, позволяют лучше прогнозировать загрузку производства или склада и повышают лояльность клиента.

Средний чек — это показатель, который можно и нужно планировать. Его рост часто возможен без особых инвестиций, за счёт качественной работы продавца, умения выявлять потребности клиента и предлагать решения.

Допродажи и кросс-продажи — это стратегический резерв роста. Без планирования эти продажи почти всегда падают жертвой привычек и инерции. Менеджеры не будут предлагать новые продукты без чёткой задачи и системы мотивации. План продаж должен включать цели по этим направлениям, а также мероприятия по обучению сотрудников и координации между продуктовыми отделами. В задачи менеджеров войдет информирование и обучение клиентов: последние не обязаны знать наш ассортимент, имеют привычку покупать его не у вас.

Планирование продаж — это не про то, чтобы написать красивую цифру в выручке и гордо её показывать на совещаниях. Это системный процесс, который превращает хаотичную работу продавцов в управляемый механизм.

Хороший план не ограничивается одной целью по деньгам. Он включает анализ и проработку клиентской базы, понимание качества клиентов, работу над продуктовой матрицей, управление активностью продавцов и поддержание плотного контакта с рынком.

Настоящее планирование превращает компанию из «фабрики удачи» в системный бизнес, который может предсказуемо расти даже в сложных условиях.

Если вы хотите построить такую систему для своей компании, обратитесь к Berner&Stafford. Мы не просто рассказываем, как это работает — мы создаём вместе с вами эффективный план, адаптированный к вашей ситуации. Составление такого документа требует времени, анализа и опыта, но именно он станет основой вашей следующей стратегии роста.