•  
    •  
+7 495 927-01-48
Обратный звонок

От хаоса к системному управлению продажами

Как подружить 2 департамента из 16 отделов и создать эффективную систему управления продажами?
Хочу так же
Исходная ситуация

Компания обратилась с запросом:

  1. Формализовать технологию работы.
  2. Подготовить основу для внедрения CRM.
  3. Упростить управление.
  • Специфика компании
    Компания, продающая сложное профессиональное оборудование и расходные материалы. Создана сложная структура продаж, основанная на продуктовой специализации, но не выстроены взаимодействия между сотрудниками. Менеджмент уделяет много внимания профилактике конфликтов, постановке KPI и организации работы с клиентами. Достигнуты неплохие результаты продаж, но не устраивает необходимость постоянного подключения руководства к оперативным проблемам.
    1
  • Целевая аудитория
    Клиенты заказчика — сложные многоуровневые структуры, с большим количеством подразделений, каждое из которых может само по себе стать клиентом. В решениях о закупках принимают участие технические эксперты, производственники и специалисты снабжения.


    Чтобы работать с такой системой закупки, нужна серьезная компетенция и в продукте, и в переговорах. Продавец обязан хорошо знать продукт и предметную область.
    2
  • Структура продаж
    Продавцы разделены на 2 департамента (клиентский и продуктовый), 16 отделов. Всего в штате — 70 сотрудников.
    3
Причины возникновения хаоса
После предпроектной диагностики консультанты Berner&Stafford выявили точки роста
1

Невыстроенные бизнес-процессы

Деление на продуктовый департамент и клиентский департамент в теории очень эффективно: клиентщики устанавливают контакты, приводят продуктовиков, а те делают профессиональную презентацию и дают исчерпывающую информацию о продуктах.

Чтобы эта схема работала, нужно четкое описание взаимодействия. На практике не было ни регламентов, ни технологии работы, поэтому каждый отдел действовал по своему усмотрению. Обилие «доморощенных» технологий не давало выстроить продуктивное сотрудничество.
2
Дублирующие структуры
Продуктовики, все время получая разные обращения от клиентщиков, запутались в подходах и порядках и создавали свои, дублирующие клиентские структуры.

Клиентщики, видя растерянность и явное раздражение продуктовиков, стали растить своих продуктовых специалистов.

Менеджмент, получая факты о конфликтах, срывах и потере сделок, вынужденно соглашался на создание дублирующих структур. Решить проблему иначе, создать единые правила и технологию работы не получалось. Но рост штата, бюджетов и количества управленцев не сопровождался ростом продаж.
3
Взаимодействие с клиентами
Формально компания охватила практически всех клиентов на территории работы. При этом многие подразделения клиента испытывали потребность в продукции компании, но не закупали ее. Если в роли клиента представить не предприятие, а его подразделение (со своим бюджетом и закупочным центром), минимум половина клиентов оказывается неохваченной.
4
Отсутствие CRM системы
Чтобы исправить ситуацию, нужна информация о клиентах, но ее не было. Отсутствовала требование собирать сведения о клиенте, так и единое хранилище информации, CRM система.
Решение
Berner&Stafford предложила подход к решению и программу изменений.
Совместно с управленческой командой компании были сформулированы новые корпоративные стандарты работы: успешные практики сотрудников сохранены, ошибки исправлены, договоренности зафиксированы
1

Понятная всем технология работы

  • четко определенный набор и последовательность действий для привлечения, обслуживания и развития клиентов
  • четко распределенные роли и зоны ответственности сотрудников и подразделений в ходе работы с клиентами
  • четкие правила взаимодействия всех участников процесса
  • требования и правила сбора и работы с информацией о клиентах
  • формы и способы контроля качества исполнения процедуры каждым участником процесса
2
Согласованность действий
Приняты решения о единых принципах работы: закрепление ответственных за клиентов, метрики эффективности работы подразделений, метрики успеха продаж (с учетом специфики разных продуктов), принципы мотивации за продажи
3

Ведение базы клиентов и CRM

Развернутая информация о клиентах, их структуре, связях, контактах, потребностях и истории взаимоотношений: с информацией нужно научиться жить.


Сначала идея работой с информацией о клиентах прошла «бумажную обкатку». Когда стали понятны собираемость и полезность информации, оформили требования к CRM.

Требования включили описание структуры информации, логики работы системы и структуры документов для поддержки продаж. IT команда реализовала требования в настройках автоматизации.


Руководители подразделений еще вчера сопротивлялись всем попыткам формализовать работу продаж, стали предъявлять все больше требований к информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними. Менеджеры ощутили, как высока ценность полной информации о клиенте. Она дает огромное преимущество и самим сотрудникам при построении долгосрочных отношений с клиентами, и руководителям для корректного планирования продаж.

4
Инструкции и обучение
Были созданы инструкции всем сотрудникам, работающим с клиентами. Инструкции — это выдержка из общего описания процесса для каждой конкретной роли или должности исполнителя: какие процессы исполняются, кто за что отвечает, какие критерии качества и успеха работы.
5

Инструкции и регламенты

Для всех сотрудников представили и разъяснили предстоящие изменения в работе и план освоения этих изменений по новым инструкциям. Важное общее собрание коммерческих служб стало торжественным стартом внедрения изменений.


Каждый сотрудник прошел индивидуальный инструктаж по своим задачам. Все, включая линейных руководителей, сдали тест на знание процесса и своей инструкции.


Да, восторга не было. Понимая, что это правильные перемены, сотрудники тем не менее не хотели изменений и сопротивлялись им, вплоть до саботажа.


Адаптация и «притирка» к изменениям заняла три месяца.

Хочу так же

Результат за 12 месяцев

Заказчик получила эффективный инструмент управления продажами.
  • Содействие
    Со временем перемены одобрил и топ-менеджмент, и линейное руководство, и сотрудники.
  • Руководители
    Освободившись от ежедневного разбирательства с внутренними конфликтами и проблемами, ТОП-менеджеры сфокусировались на стратегических задачах развития бизнеса.
  • На 42%
    Повысилось качество проработки клиентской базы (охват действующих клиентов).
  • На 17%
    Увеличен оборот по результатам 2-го полугодия внедрения изменений.

Хотите увеличить продажи?

Заполните форму заявки, обсудим ваши вопросы, расскажем как решали такие задачи в похожей отрасли, ситуации или компании
Наш сайт использует Cookie. Продолжая им пользоваться Вы соглашаетесь на обработку персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности
Согласен