Мотивация руководителя отдела продаж

Постоянная часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, которые не всегда напрямую связаны с количеством проданных единиц товара. Это ключевой момент. РОП должен управлять процессом продаж как системой. Он отвечает за планирование и контроль, координацию с другими подразделениями, развитие сотрудников. Выполнение плана продаж зависит не только от его команды, но и от маркетинга, логистики, склада, бухгалтерии и даже юристов.

Если план не выполнен, это всегда повод для анализа, но не автоматического наказания. Продавцы не работают в вакууме — их успех зависит от множества факторов.

В его задачи входят изучение отчетов и данных по продажам, формирование и корректировка процедур и стандартов, организация обучения персонала, постановка задач сотрудникам и контроль их исполнения, взаимодействие с другими отделами, внесение предложений по изменению организационной структуры.

Для традиционных товаров с коротким циклом сделки важны четкие процессы и высокая эффективность исполнения. Здесь фиксированная часть может составлять до 80% дохода. Для инновационных товаров с длинным циклом продаж требуется гибкость и умение строить отношения — тогда переменная часть может доходить до 50%.

Это доля дохода руководителя, зависит от успеха отдела — его стимул применить инструменты управления: в первую очередь планирования и контроля за достижением целей. Без процента сложно мотивировать РОПа развивать команду и работать на результат.

Особое внимание стоит уделить личным продажам руководителя. Если он получает процент за собственные сделки, это может создавать конфликт интересов: он будет забирать самых выгодных клиентов и отвлекаться от управления командой.

Правильный подход — использовать личные продажи как управленческий инструмент. Руководитель берет на себя самые сложные переговоры, обучает сотрудников личным примером, передает на сопровождение сделки сотрудникам, чтобы укрепить уверенность команды: он не конкурент своим менеджерам. Это повышает общую эффективность работы отдела и, как следствие, его процент от общего плана.

Часто РОП получает свою переменную часть не от оборота, а от валовой прибыли. Заметим, что именно РОП может получить такой плановый показатель в отличие от меньшинства компаний, где за валовую прибыль отвечают менеджеры по продажам.

Объяснение тут простое: если сотрудник влияет на прибыль, - можно связать с ней мотивацию. Если нет - нельзя. Например, если руководитель предоставил несанкционированную скидку или самовольно изменил условия отсрочки платежа, он своим решением повлиял на прибыль сделки и продаж отдела в целом.

Разовые бонусы предназначены для задач, которые выходят за рамки стандартных обязанностей и регулярной работы отдела. Например, это может быть подготовка запуска нового продукта, продвижение товара среди действующих клиентов, распродажа излишков со склада или сокращение дебиторской задолженности в сжатые сроки. Такие проекты требуют особой координации и работы менеджеров под руководством РОПа.

Штрафы не применяются по нашему законодательству, но понятийно, неполучение премии воспринимается сотрудниками именно как штраф. Это инструмент, который нужно применять очень осторожно. Наказывать руководителя продаж за невыполнение плана без анализа причин — бессмысленно. Это не решит системных проблем, однако бывают ситуации, когда это работает.

Для разговора о бонусах РОП особенно важно использовать понятные и прозрачные KPI — показатели, по которым оценивается результативность руководителя и всей команды кроме финансового результата. Это может быть рост конверсии воронки продаж, привлечение новых и сохранение ключевых действующих клиентов (измеряется в количестве клиентов, активной клиентской базе (АКБ), количестве повторных сделок и т.д.).

Важным показателем, за который отвечает РОП является интенсивность и результативность работы его команды - то есть выполнение личных KPI менеджеров по встречам или звонкам (зависит от типа контакта, за который отвечает последний).

Хотим подчеркнуть не финансовый результат, который требуется от руководителя продаж.
Чтобы мотивация работала, нужны четкие и понятные критерии оценки. Без них любая система становится субъективной и теряет доверие сотрудников.

Оценивают РОПа обычно по таким критериям, как выполнение плана продаж (общего и по ключевым направлениям), качество и полнота воронки, конверсия на этапах сделки, уровень удержания клиентов и потери клиентского портфеля. Также важны развитие новых направлений и продуктов, обучение и развитие персонала, снижение текучести менеджеров и их вовлеченность в развитии компании, продуктов, клиентов. Это системный подход, который учитывает разные аспекты работы.

Эти ключевые показатели позволяют руководству компании видеть, насколько РОП справляется не только с цифрами, но и с управлением процессом в целом.

Даже лучшие системы мотивации могут не работать, если при их внедрении допустить ошибки.

Часто встречается фокус только на цифре плана, когда игнорируются качество работы с клиентами, заполнение воронки, развитие новых направлений — это выжигает базу. Непрозрачные и постоянно меняющиеся KPI сбивают сотрудников с толку и подрывают доверие.

Другой риск — конфликт интересов при личных продажах, когда руководитель начинает отбирать лучших клиентов у команды. Отсутствие увязки KPI с развитием и обучением приводит к застою и росту текучести.

Ещё одна ошибка — игнорирование особенностей разных продуктов. Для инновационных товаров цикл длиннее, а значит, и оценка РОПа должна строиться на «длинной дистанции» и ежемесячные метрики работать не будут. И наконец, отсутствие прозрачной обратной связи лишает систему доверия и понимания.

Мотивация руководителя отдела продаж — это не просто набор выплат и бонусов. Это часть системы управления продажами, которая должна быть прозрачной, справедливой и сбалансированной.

Правильно выстроенная система помогает поддерживать дисциплину и фокус на цели, развивать команду, снижать текучесть, строить прогнозируемую и масштабируемую систему продаж и в итоге увеличивать выручку и прибыль компании.

Хотите построить такую систему в своей компании? Обсудите с нашей командой опыт, кейсы и подходы. Мы поможем разработать и внедрить модель мотивации, которая действительно работает и развивает ваш бизнес.