Какую роль собственник или генеральный директор должен играть в управлении продажами компании?

Чем крупнее компания, тем дальше собственник и топ-менеджер должны находиться от операционных продаж.

В большом бизнесе в зоне интересов руководителя уже не должен находиться не только микроменеджмент, но даже мидл-менеджмент. Его фокус смещается на другой уровень задач:

· стратегия;
· корпоративная стратегия;
· клиентская стратегия;
· целеполагание;
· развитие бизнеса.

Собственник или генеральный директор может принимать стратегические решения, задавать направление, давать рекомендации и определять рамки развития продаж. Но он не должен подменять собой менеджеров и управлять каждым действием в операционном процессе.

Развитие продаж и бизнеса происходит тогда, когда появляется чья-то амбиция. В хорошем смысле это можно назвать «блажью» руководителя - желанием выйти за текущие границы и сделать больше.

Именно эта амбиция создает благородное давление на всю структуру компании.

Без такого давления система с большой вероятностью начинает стагнировать. А стагнация в бизнесе означает движение назад и потерю позиций.

Поэтому одна из ключевых ролей собственника или генерального директора - расширять границы, увеличивать объем целей и задавать направление развития.

Собственники и топ-менеджеры могут участвовать в коммуникации с крупнейшими или стратегически важными клиентами.

Это важная часть их роли, потому что такое участие помогает:

· создавать доверие;
· понимать, чем живет клиент;
· получать обратную связь;
· укреплять отношения с ключевыми аккаунтами.

Но это не означает, что руководитель должен включаться в обычную операционную коммуникацию. Собственники и топ-менеджеры разговаривают с клиентами на своем уровне.

Они не должны подменять менеджеров и общаться с закупщиком или рядовым специалистом со стороны клиента. Для этого нужна специальная организация взаимодействия, где каждая сторона общается на соответствующем уровне.

Периодическая коммуникация с крупными аккаунтами полезна не только для клиента, но и для самой компании.

Клиенты могут дать честную обратную связь. Иногда именно внешний взгляд позволяет увидеть то, что внутри компании уже не замечают.

В своем отечестве пророка нет, поэтому полезно, когда правду о компании, продукте, сервисе и взаимодействии говорят клиенты.

Но после этого руководителю не нужно уходить в менеджмент каждой детали. Его задача - услышать, осмыслить и использовать обратную связь на стратегическом уровне.

Микроменеджмент часто возникает не на пустом месте.

Одна из причин - отсутствие у собственника объективной картины происходящего. Когда руководитель не понимает, что происходит в продажах, у него появляется тревога. А из тревоги рождается желание вмешиваться в каждую мелочь.

Чтобы этого избежать, в компании должна быть прозрачная пирамида показателей.

На уровне исполнения показатели могут быть очень детализированными. Далее они должны агрегироваться выше и выше, пока на уровне собственника или генерального директора не превращаются в понятную управленческую картину.

Такая система дает руководителю спокойствие. Он видит объективные данные и может управлять через показатели, а не через ручное вмешательство.

Полезная вовлеченность руководителя - это участие в стратегии, целеполагании, развитии клиентской стратегии и коммуникации с ключевыми клиентами.

Микроменеджмент начинается там, где руководитель спускается в задачи, которые должны решать менеджеры и руководители среднего уровня.

Грань проходит через уровень управления:

· стратегия - зона собственника и генерального директора;
· цели и амбиции - зона собственника и топ-менеджмента;
· коммуникация с крупнейшими клиентами - возможная зона участия руководителя;
· операционные задачи и ежедневное управление продажами - зона менеджеров и руководителей продаж.

Если у руководителя есть прозрачная система показателей, ему не нужно постоянно вмешиваться в процесс. Он получает объективную картину и может управлять бизнесом на своем уровне.

Роль собственника или генерального директора в продажах зависит от масштаба бизнеса.

В крупной компании руководитель должен быть дальше от операционных продаж и заниматься стратегией, целеполаганием, клиентской стратегией и развитием бизнеса. Его задача - создавать амбицию и благородное давление, которое не дает системе стагнировать.

При этом участие в коммуникации с крупнейшими клиентами может быть полезным. Оно помогает укреплять доверие и получать честную обратную связь.

Но руководитель не должен превращаться в менеджера по продажам. Чтобы не уходить в микроменеджмент, компании нужна прозрачная пирамида показателей, которая дает собственнику объективную картину происходящего. Тогда он может управлять продажами через стратегию и данные, а не через постоянное ручное вмешательство.