Как внимание к «правильным» клиентам может ускорить рост продаж

«Правильный» клиент - это тот, на котором компания сейчас решила сконцентрироваться. Она выбрала его как своего приоритетного, «любимого» клиента и выстраивает под него продажи.

Один из первых критериев - канал. Нужно определить, к какому каналу продаж относится целевой клиент.

Это важно, потому что когда компания понимает, кто ее клиент, она начинает лучше видеть:

· в чем бизнес этого клиента;
· в чем суть его потребности;
· как он использует продукт или услугу;
· какое обращение к нему будет уместным;
· каким должен быть скрипт;
· каким должно быть маркетинговое сообщение;
· какие условия для него важны;
· как лучше упаковать предложение.

От понимания клиента зависит само потребление продукта.

Когда компания хорошо понимает целевого клиента, она может не просто реагировать на запросы, а предвосхищать то, что клиент может захотеть.

Для этого используется матрица продуктов или матрица потребностей клиентов.

В большом количестве проектов такая матрица потребностей уже применялась и позволяла увеличивать объем продаж в среднем от 15 до 150%.

Смысл в том, чтобы смотреть на клиента не только через текущую покупку, а через его жизнь и задачи.

Компания сопоставляет:

· свою линейку продуктов;
· жизнь клиента;
· задачи, которые он решает;
· потребности, которые у него возникают;
· боли, которые можно закрыть;
· продукты, которые могут вписаться в его деятельность.

В результате у менеджера появляется целая палитра тем, о которых можно поговорить с клиентом.

Когда есть понятие целевого клиента и к нему приложены типовые потребности, менеджеру становится проще вести коммуникацию.

Он может больше говорить с клиентом, лучше понимать его задачи и предлагать не случайные продукты, а то, что связано с реальной жизнью клиента.

Продажа становится не набором универсальных фраз, а разговором о конкретных потребностях.

Именно поэтому сегментация и знание клиента напрямую влияют на рост продаж.

Один из важных критериев - территория.
Клиент может быть прекрасной компанией, но при этом не быть целевым для конкретного бизнеса.

Например, во Владивостоке могут быть отличные компании и сильный бизнес. Но если компания не поедет туда работать, потому что себестоимость продажи и последующей реализации проекта окажется выше, чем клиент в принципе может заплатить, такой клиент не является ее целевым.

Он не плохой сам по себе. Он плохой именно для этой модели работы.
Поэтому важно различать:

· хороший бизнес;
· интересную компанию;
· целевого клиента;
· клиента, с которым экономически выгодно работать.

Если стоимость продажи и реализации выше возможного дохода, клиент не подходит.

Потенциал клиента определяется тем, что создает его потребность.

Если клиент - перепродавец, его потенциал зависит от нескольких факторов:

· какой у него рынок;
· какой у него склад;
· сколько у него продающего персонала;
· сколько операций он может выполнять;
· какие у него транспортные возможности;
· какие у него логистические возможности.

Из этого рождается его привлекательность как клиента.

Если клиент - производство, то высокий потенциал будет у того, у кого есть большие заказы на производство. Такой клиент будет много производить, использовать расходные материалы, сырье, детали или другие необходимые ресурсы.

Значит, для поставщика он будет хорошим клиентом.

Чтобы определить, хороший клиент или нет, нужно выбрать предпосылку - то, что является базой для возникновения потребности.

Компания снова возвращается к знанию о клиенте.

Если она понимает:

· чем занимается клиент;
· как устроен его бизнес;
· как возникает его потребность;
· что определяет объем этой потребности;
· какие факторы влияют на его закупки,

тогда она может сказать, есть у клиента потенциал или нет.

Без этого оценка клиента остается субъективной.

Еще один важный критерий - лояльность.

Часто говорят: этот клиент хороший, потому что он лояльный. Или наоборот: он плохой, потому что не лояльный. Но именно здесь часто появляется поле для необъективности.

На самом деле лояльность клиента тоже можно оцифровать.
Она может выражаться в конкретных признаках:

· готовность обсуждать условия;
· готовность открывать условия конкурсов;
· готовность согласовывать вашу форму договора;
· готовность вести диалог;
· отсутствие внутренних запретов на работу с вами.

Суперлояльный клиент может требовать меньше вложений и усилий. А от супернелояльного клиента иногда лучше отказаться, чтобы не биться в закрытую дверь.

Например, если у компании есть корпоративный запрет работать с вами, это тоже объективный параметр лояльности. В таком случае нет смысла тратить ресурсы на клиента, с которым взаимодействие невозможно по внутренним правилам.

Когда критерии клиента становятся объективными, вход в продажи тоже становится более управляемым.

Компания начинает понимать, что именно она может получить от клиента и какие ресурсы стоит вкладывать в работу с ним.

Вместо субъективных оценок появляются конкретные признаки:

· потенциал;
· текущая потребность;
· территория;
· канал;
· лояльность;
· экономическая целесообразность;
· возможность развития.

Это помогает не распылять силы на всех подряд.

Нельзя один раз собрать информацию о клиенте и считать, что компания теперь знает о нем всё.

Все постоянно меняется. Меняются клиенты, рынки, потребности, условия, конкуренты, объемы, планы и ограничения.

Поэтому информация о клиенте должна быть не только объективной, но и обновленной.

Если данные устарели, компания снова начинает принимать решения на иллюзиях.

Хорошую логику фокуса на правильных клиентах можно объяснить через простую аналогию.

Два дровосека работали целый день. По итогам оказалось, что старый дровосек вырубил больше деревьев. Молодой спросил, как ему это удалось.

Старый ответил: «Я просто выбирал сухие деревья, а ты колотил все подряд».

В продажах работает та же логика. Если пытаться работать со всеми подряд, можно потратить много сил и получить слабый результат.

Важно определить тех самых «сухих» клиентов - тех, с кем вероятность результата выше, потребность понятнее, потенциал больше, а работа экономически оправдана.

Фокус на правильных клиентах ускоряет рост продаж, потому что компания перестает распылять ресурсы и начинает работать с теми, кто действительно подходит под ее модель.

Чтобы определить таких клиентов, нужно:

· заменить понятие «правильный» на «целевой»;
· провести сегментацию;
· понять канал клиента;
· оценить территорию и экономику работы;
· определить источник потребности;
· оценить потенциал;
· оцифровать лояльность;
· регулярно обновлять информацию.

Целевой клиент - это не просто компания, которая может что-то купить. Это клиент, чья потребность понятна, потенциал измерим, работа с ним экономически оправдана, а коммуникация может быть выстроена осознанно.

Если рубить всех подряд, сил уйдет много. Если выбирать подходящих клиентов, продажи растут быстрее.