История одной воронки продаж

У нас много партнеров – ИТ компаний. Потому что жизнь показала: ИТ-разработка и консалтинг в одной компании – зло для проектов. С одним из партнеров — особо близкие отношения: мы не только сотрудничаем на проектах, но и разработали совместный продукт. Кстати, он неплохо продавался долгое время.

А вот в последний год продажи остановились. Мы встретились, чтобы обсудить ситуацию с продажей совместного продукта, а разговор повернулся в совсем другое русло! Наш партнер теряет продажи везде, по всем продуктам!

В ходе обсуждения нам назвали конверсию в воронке продаж 50 к 1.

Конверсия 2% — это приговор. Мы предложили свои услуги, чтобы разобраться в происходящем.

Когда консультант видит цифру, он сразу задает вопрос: откуда она взялась? Как считали? Кто считал? Откуда данные? Особенно если цифра настолько вопиющая, как конверсия 50 к 1.

Расследование вскрыло проблему учета: воронка не формализована. Не было даже общего понимания, в какой момент потенциальный клиент попадает в воронку. Одни менеджеры вносили клиента, если первая встреча состоялась, а другие — если она закончилась позитивно, и клиент выразил готовность общаться дальше.

Из-за того, что в воронке не были прописаны этапы и их длительность, в расчет попали все привлекаемые клиенты. Это неправильно, так как цикл привлечения занимает в среднем 3 месяца, а непосредственно перед анализом компания провела успешную акцию по привлечению. Пачка «невызревших» сделок испортила показатели.

Мы исключили из анализа всех, кто попал в воронку меньше 3 месяцев назад, и получили среднюю конверсию 17 к 1, что тоже далеко от идеала, но не так ужасно.

Дальнейшая детализация показала аномалию: в 2017 году до сделки довели 42% клиентов, а в 2018 — всего 2%. Разница на порядок не появляется случайно, а ошибки расчета мы уже устранили.

Что-то сломалось в процессе привлечения.

За фразой «переговоры начинает клиентский менеджер» скрываются 2 важные задачи.

1. КМ выявляет закупочный центр, то есть список людей, которые участвуют в обсуждении и одобрении сделки.

2. КМ выясняет бизнес-потребности клиента.

Превратившись в организатора коммуникации, КМ перестал этим заниматься, а производство не хочет и не умеет слушать «хотелки», они требуют конкретики.

Стартовый этап построения отношений с клиентами, когда проясняются смыслы, просто исчез.

Без полноценного КМ даже идеальная организация не дала бы нормальных продаж. Но идеальной организации и рядом не было.

Раннее подключение «производства» (ИТ специалистов) увеличило их нагрузку. У всех задач выросли сроки исполнения. Представьте, потенциальный клиент готов ко встрече, а ему предлагают подождать 2 недели.

Пропала связность процесса: никто не владеет полнотой информации о состоявшихся контактах, полученной информации, принятых решениях.

Вместо переговоров «производство» предпочитало отправить клиенту демо-версию продукта, мол, сами смотрите и разбирайтесь, если понравится, звоните.

Будь демо-версия настроена под клиента, она могла бы вызвать неодолимое желание заключить договор, но по факту клиент получал непонятное и не адаптированное ПО, которое лишь подтверждало версию о его ненужности.

В свете перечисленных факторов неудивительно, что конверсия упала с 42% до 2%.

Совместно мы разработали такую программу работы с клиентами по сделкам:

1. Четко определили вход в воронку и этапы по процессу: теперь всем понятно, какой путь должен пройти клиент, чтобы с максимальной вероятностью купить. Все участники процесса теперь будут знать, как записать историю работы с клиентом, исчезнут проблемы CRM учета.
2. Ввели правило отработки всех участников закупочного центра клиента: при презентациях, выявлении потребностей обязательно познакомиться с представителями компании, узнать от них о задачах автоматизации и ожиданиях от будущего проекта.
3. Закрепили ответственность клиентского менеджера: он отвечает за клиента и все взаимодействия с ним от компании, — и организационно, и по сути.
4. Определили, на каких этапах и для каких задач подключать «производство», правила и регламенты взаимодействия. Это позволит не томить клиента в неизвестности и повысить качество сервиса – своевременный ответ на вопросы и подготовка документов важны для положительного решения о сотрудничестве.
5. В обязанности руководителя включили задачу еженедельного мониторинга хода работы с клиентом по циклу продаж. Так мы добьемся оперативного исправления ошибок и разбора сложных ситуаций, которые тормозят заключение сделок.

4 месяца команда нашего партнера старалась не отступать от принятых решений. Да, было не просто, но еженедельный мониторинг помог всем сориентироваться. Наши первые достижения – конверсия в продажу стала 15 к 1.

Впереди амбициозный план: достичь «среднеотраслевого показателя» — 10 к 1!
Логика успешного решения консультантов Berner&Stafford — готовая инструкция по применению для роста продаж.