Связаться с нами
Заполните форму, обсудим ваши вопросы, расскажем как решали такие задачи в похожей отрасли, ситуации или компании
Финансы
Банки, инвестиционные, страховые и лизинговые компании
Финансовая отрасль живет в условиях высокой конкуренции, сложных продуктов и многоканального взаимодействия с клиентами. Для компаний отрасли недостаточно просто продавать больше: важно понимать, какие клиенты приносят наибольшую ценность, как разные типы продуктов конкурируют в сознании потребителей, где теряются сделки и как связаны между собой корпоративные, розничные и партнерские каналы.
Особенности финансовой отрасли?
Финансовый клиент часто одновременно существует в нескольких ролях: как корпоративный заказчик, частный инвестор, розничный клиент или источник партнерских сделок. Если компания не умеет связывать эти роли между собой, возникают конфликты, теряются продажи и нарушается единый стандарт обслуживания.
Еще одна особенность отрасли — высокая конкуренция не только между «похожими» компаниями, например, между банками, но и между разными компаниями отрасли: биржевые против внебиржевых финансовых инструментов, длинные депозиты против страхование жизни и так далее. Если компания не знает своего клиента и не разбирается в его бизнесе, влиянии внешней среды и логике развития, упускаются огромные возможности.
Отдельный вызов — цифровизация сервисов. Переход на цифровую модель не работает сам по себе: без изменения процессов, клиентских политик и системы контроля качества, огструктуры новые инструменты не дают желаемого эффекта.
Еще одна особенность отрасли — высокая конкуренция не только между «похожими» компаниями, например, между банками, но и между разными компаниями отрасли: биржевые против внебиржевых финансовых инструментов, длинные депозиты против страхование жизни и так далее. Если компания не знает своего клиента и не разбирается в его бизнесе, влиянии внешней среды и логике развития, упускаются огромные возможности.
Отдельный вызов — цифровизация сервисов. Переход на цифровую модель не работает сам по себе: без изменения процессов, клиентских политик и системы контроля качества, огструктуры новые инструменты не дают желаемого эффекта.
Решения в модели продаж Berner & Stafford
на проблемы отрасли
Многоликий клиент: B2B, B2C и партнерский канал пересекаются
- Развернутая модель сегментации клиентов
- Центры ответственности за клиентов, продажи, продукты; система мотивации участников продаж
- Специализация процессов Партнерских продаж, управления каналами продаж и логика кросс-продаж
Конфликты между подразделениями за одного и того же клиента
- Единые правила маршрутизации и распределения лидов
- Ролевая модель взаимодействия между продажами, сервисом и риск-блоком
- Система мотивации по центрам ответственности
Долгий цикл согласований и оценки рисков
- Модель оценки ценности клиентов, истории использования продуктов и вероятности кросс-продаж
- Бизнес-процессы привлечения и развития клиентов и карты развития клиентов
Слабый контроль работы с клиентами и на разных этапах жизни
Метрики и статусы мониторинга на важных этапах жизни клиента:
- проверка и оценка (compliance)
- старт работы с продуктом (onboarding)
- работа с просроченной дебиторской задолженностью
- обращения и инциденты
- обратная связь от клиентов
Цифровизация не дает ожидаемого эффекта
Модель клиентских политик и сервисных уровней, которая связывает цифровые каналы, ответственных менеджеров и набор доступных сервисов
Не видно полной картины по клиенту и его истории
- Требования к автоматизации с учетом сегментации, истории использования продуктов, связи корпоративных и розничных клиентов
- Dashboard для оперативного контроля и стратегической аналитики
Партнерский канал слабо управляется
- Специфические процессы привлечения и развития каналов продаж
- Регламенты работы через партнеров
- Dashboard для оперативного контроля и стратегической аналитики работы каналов
Наши клиенты
Результаты внедрения и реализованные решения
Внедрены
Эффекты для клиента
- Стандарты работы с частными клиентами
- Стандарты работы с корпоративными клиентами
- Политики работы с клиентами разных подразделений банка (корпоративный, частный, инвестиционный)
- Уровни SLA и требования для автоматизации процессов
- Учебный центр для массовой подготовки персонала отделений банка
- Политики работы с VIP клиентами банка (пересечение корпоративного, розничного и инвестиционного блоков)
Эффекты для клиента
- рост комиссионных доходов на 18%; процентного дохода на 14%
- рост клиентской базы до 40%;
- рост кросс-продаж на 57%;
- снижение объема просроченной дебиторской задолженности на 60%
- за 1,5 года укомплектовано 17 новых подразделений
Внедрены
- Стандарты работы с клиентами
- Система оценки рисков по клиентам и работы с задолженностью
- Процессы работы с поставщиками и партнерами (дилеры оборудования, СТО, страховые компании, дилеры, дилеры по утилизации б/у оборудования)
- рост числа заключенных контрактов 20%;
- рост возвратности клиентов на 25%;
- сокращение цикла продажи в 3 раза;
- снижение объема просроченной дебиторской задолженности на 45%.
Внедрены
- Система планирования продаж с каскадированием на 86 региональных центров
- Единая система KPI для клиентских подразделений
- Система развития клиентов для глубокого продуктового проникновения в бизнес
- Процессы возврата клиентов
- Процессы, центры ответственности по обработке обращений и повышении качества обслуживания клиентов
- рост продаж 20% корпоративный сектор; 17% частный сектор;
- рост кросс-продаж на 65%;
- повышение точности планирования (отклонение на 7% от факта) и увеличение общего плана по компании
- NPS +10%
Внедрены
- Стандарты развития частных клиентов: от учебного центра «начинающего инвестора» до выхода в квалифицированного инвестора
- Учебный центр для персонала офисов (17 региональных центров)
- Dashboard мониторинга продаж и освоения доли рынка для уровней оперативного управления, управления региональным кластером, управления продаж, стратегического комитета Брокера
- рост базы активных инвесторов на 40%;
- рост комиссионного дохода на 16%;
- 8 региональных центра вышли на выполнение плана продаж
Для инвестиционной компании мы выстраивали модель работы с частными инвесторами и клиентской базой с учетом разных типов потребностей и уровня вовлеченности. Особое внимание уделялось сегментации клиентов, приоритизации контактов и развитию кросс-продаж между продуктами.
Результаты внедрения по отрасли
- от 30% до 150%Рост объемов продаж
- в 2 разаРост территориальной экспансии
- до 40%Рост возвратности клиентов
Почему мы
Berner&Stafford помогает не просто настраивать процессы, а связывать клиентскую базу, продажи, сервис и управленческий контроль в единую рабочую систему. В финансовом секторе это особенно важно: ошибка в сегментации, скорости ответа или маршрутизации клиента быстро превращается в потерянную выручку.
Если вам нужна не просто цифровизация, а понятная система роста в финансах, мы поможем выстроить ее от клиентской базы до KPI команды.
Если вам нужна не просто цифровизация, а понятная система роста в финансах, мы поможем выстроить ее от клиентской базы до KPI команды.
Хотите понять, где именно теряются деньги в вашей воронке продаж? Проведем аудит клиентской базы, процессов и KPI, чтобы показать точки роста и приоритетные изменения.
Обсудить проект Другие полезные материалы по теме
О том, как обходить подводные камни и вводить KPI так, чтобы продажи росли, рассказываем в блоге Berner&Stafford
НЕ НАШЛИ ИНТЕРЕСУЮЩУЮ ТЕМУ?
Заполните форму, найдем решение в нашей практике, обсудим ваши вопросы, расскажем как решали такие задачи в похожей отрасли, ситуации или компании
Наш сайт использует Cookie. Продолжая им пользоваться Вы соглашаетесь на обработку персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности