Удержать действующих клиентов

Как работать с клиентской базой

Знаменитый продавец Джо Джирард сравнивал хорошо организованную систему продаж с аттракционом «Колесо обозрения». Клиент, делая покупку, садится на колесо. Совершив круг, он может сделать новую покупку и пойти на очередной заход или сойти с колеса и уйти. Тогда нам придется искать кого-то, кто не против заплатить нам денежки и прокатиться. В идеальном варианте — он продолжит наворачивать круги на аттракционе (делать новые покупки) и к нему будут добавляться новые клиенты.

Экспертизой делится Александр Бокарев, консультант Berner&Stafford.

Много раз было сказано и все руководители продаж знают на собственном опыте, что клиенты, однажды заключившие с нами сделку, охотнее согласятся обсуждать новую, чем те, кто ни разу у нас не покупал. Однако, удержать действующих клиентов бывает сложно по нескольким причинам.

Большинство руководителей продаж, с которыми встречались Berner & Stafford, в один голос твердят следующее:

сотрудники забывают про действующих клиентов, если им постоянно не напоминать;
нет надежного и понятного инструмента для контроля контактов своих менеджеров с действующими клиентами с целью получить от них новые запросы на продукты компании, предложить им дополнительный ассортимент;
желательно, чтобы сами сотрудники активно делали эту работу, а не ждали входящих запросов от клиентов или пинка руководителя. Чтобы удержать действующих клиентов нужно звонить первым, а не ждать запроса;
из-за сложности контроля и занятости руководителей эти пинки не регулярны.

Что можно сделать в этой ситуации?

Провести ABC-анализ и на основе его результатов присвоить клиентам категории текущей ценности

Так же стоит добавить оценку потенциала клиента по совершению новых закупок в будущем. Информация по АВС-анализу и потенциалу должна храниться в карточке клиента, для быстрого доступа сотрудника и руководителя к ней.

Эта информация нужна для того, чтобы взвешено принять решение: кому из клиентов следует уделить больше времени и внимания.

Создать регламент регулярности контактов

Определить оптимальную частоту контактов (звонки и встречи) с клиентами категорий VIP, А, В и С. Пример: для VIP клиентов частота контактов не реже 1 звонка в неделю и 1 встречи в месяц. Соответственно для А интенсивность пониже, для В еще ниже, а для С вообще звонка раз в полгода достаточно.

Делается это для того, чтобы руководитель и сотрудник понимали, как продуктивнее распределить усилия для работы с действующими клиентами.

Прописать задачи развития и регламент контактов в инструкциях сотрудников

Это нужно для того, чтобы сотруднику было понятно что делать, после того, как новый клиент сделал первую покупку. После того, как ваша компания выполнила свои обязательства по сделке, менеджеру подсказано, что надо узнать, доволен ли клиент и если доволен — предложить ему новые продукты, больший объем и т.д. Таким образом, сотрудник будет видеть и понимать свой маневр, знать чем наполнить свои регулярные контакты с этим клиентом.

Контролировать соблюдение регламента

Допустим 1 раз в месяц. В идеале должен быть настроен соответствующий отчет в CRM-системе. Для удобства в отчете должны быть поля, указывающие название клиента, его категорию, дату последнего контакта с ним и ответственного менеджера. А если еще настроить автоматическое выделение цветом записей с нарушением регламента контактов, то контроль упростится в разы. На основе этой информации и регламента контактов руководитель всегда будет знать, не забыл ли сотрудник про действующих клиентов и напомнить ему о необходимости контакта.

А если нет CRM системы? Тут будет больше ручного труда. Раз в полгода или в квартал Руководителю нужно будет готовить план контактов с действующими клиентами. Ставить задачи своим сотрудникам. И далее не реже, чем раз в месяц руководитель проверяет выполнение плана.

Конечно, многое зависит от специфики продукта, специфики регулярности и объемов потребления клиентом ваших продуктов. Например, вне зависимости от вашей оценки, для одного продукта (бизнеса) типовая частота покупок одного клиента раз в полгода, для другого, раз в квартал, раз в месяц, раз в три года. В этом случае горизонт планирования и регулярность контроля корректируются.

Удержать действующих клиентов — это результат, а не процесс

Регулярность коммуникации с клиентом очень важный показатель, однако, процесс без результата — не ценен. Для контроля результативности развития действующих клиентов мы рекомендуем использовать показатель воронки развития клиентов.

Другие полезные материалы по теме

Узнайте на встрече с CEO Berner&Stafford Марией Колчиной о том, какие шаги уже в этом году позволят достичь поставленных вами целей продаж и развития бизнеса, познакомьтесь с отраслевыми кейсами из практики консалтинга.

НЕ НАШЛИ ИНТЕРЕСУЮЩУЮ ТЕМУ?

Заполните форму, найдем решение в нашей практике, обсудим ваши вопросы, расскажем как решали такие задачи в похожей отрасли, ситуации или компании

Наш сайт использует Cookie. Продолжая им пользоваться Вы соглашаетесь на обработку персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Согласен