4 ошибки в B2B продажах

Проблема. Менеджер получает входящий запрос и быстро выписывает счет. Это значит, что клиент уже все решил и дает менеджеру задание. Здорово, когда заказчики приходят сами. Плохо, когда менеджеры только выполняют входящие запросы, не общаясь с покупателем и не выявляя потребности. Часто клиенты готовы купить больше, но им никто не предлагает. По нашей оценке, так происходит примерно в 70% случаев.

Во-первых, иногда клиенты заказывают определенное количество товара по привычке. От закупки к закупке запасов может не хватать, но повторять стандартный набор действий проще, чем что-то менять.

Вторая распространенная причина потерь: покупателю не предлагают дополнительные услуги и сервисы, то есть кросс-продажи вялые или вообще отсутствуют.

Есть еще одна причина, по которой работать с «готовым» заказом порой вредно не только для продавца, но и для покупателя: клиент не всегда знает, что ему действительно нужно. Чем сложнее приобретаемый продукт, тем больше нужна помощь продавца! Чтобы выбрать ПО, включающее все нужные функции, оборудование, в котором точно есть необходимые компоненты, услуги с оплатой за результат, а не за бесконечный процесс. Иначе разочарование клиента будет велико. А значит, компания не только получит меньше денег, чем могла бы, при продаже. Еще это удар по лояльности покупателя, который вряд ли вернется в будущем. То есть бизнес теряет дважды.

Решение. Руководствуйтесь принципом «не продать, а помочь клиенту». Это выгодно и для вас: покупатели часто стремятся потратить минимум, а в итоге получают продукт, который им не подходит. Помогите клиенту сформировать потребность и понять, какое решение станет для него оптимальным. Клиент будет доволен, а компания заработает дополнительные деньги.

Кейс. В конце 2018 года к нам обратился московский агрохолдинг с предложением провести обучение для их продавцов. В компании были пробелы в процессе коммуникации с клиентами – информация не вносилась вовремя, часто терялась. В результате возникали конфликты: например, клиенту не достался дефицитный товар, хотя менеджер обещал, что поставка будет.
Мы пообщались с руководством: как они пробовали решить проблему, что давало эффект, а что нет. Топ-менеджеры ожидали, что после обучения продавцы начнут ответственнее фиксировать информацию и выполнять договоренности с клиентами. Мы изучили, как устроена работа, и поняли, что тренингами проблему не решить – сотрудники просто перегружены.
Много времени у менеджеров уходило на поиск нужной информации и на ее передачу смежным подразделениям. Общение шло через разные каналы: бумажная переписка, email, мессенджеры. В результате информация терялась, в ней возникали ошибки. Нужно было менять сам процесс, и компания с этим согласилась.

Berner&Stafford Эксперты прописали алгоритмы поведения менеджера в разных ситуациях и правила принятия решений: как бронировать товар, что делать, если клиент отменяет бронь, какова очередность предложения клиентам дефицитных продуктов. Процесс фиксации информации полностью автоматизировали совместно с ИТ-командой агрохолдинга. Проблема клиента была решена, хотя тренинги, за которыми он обратился, так и не состоялись.

Проблема. Все компании анализируют клиентов. Но получить статистику и использовать ее для развития бизнеса – не одно и то же. Например, распространен АВС-анализ по объему закупок. По результатам выносится вердикт: этот клиент – крупный, этот – мелкий. Крупным уделить максимум внимания, мелким – по остаточному принципу. Бывают ситуации, когда такого анализа статистики достаточно, но чаще это не так.

Детальная информация о клиентах – один из основных резервов для роста продаж. В случае с АВС-анализом вы получаете «посмертные» сведения – сколько заказчик уже купил. Но сколько еще он мог бы купить, то есть объем его потребностей, остается загадкой. Среди тех, кто мало покупает сейчас, могут быть потенциально крупные заказчики. Просто они совершают закупки у ваших конкурентов.

Решение. Пересмотрите технологию работы с клиентом: менеджеры должны быть в постоянном контакте с покупателями и знать все об их потребностях. Возможно, даже раньше, чем о них узнают сами заказчики.
Как знать о клиентах все? Заведите для каждого карту развития – реестр информации о компании, имеющей значение для долгосрочного сотрудничества. Фиксируйте сведения о планах клиента, пропишите сценарий общения с ним: что и когда узнать, что обсудить. Уделяйте внимание коммуникации не только с закупщиком со стороны клиента, но и с теми, кто непосредственно пользуется вашим продуктом или услугой. В В2В важно иметь несколько точек контакта с клиентами.

Чтобы карта развития регулярно обновлялась, введите для менеджеров нормативы по контактам с заказчиками. Когда вы в курсе планов развития клиентов, появляется возможность провести «стереооценку»: сколько купили и сколько еще могут купить. Тогда у вас в базе наверняка появятся средние и мелкие клиенты с потенциалом развития. Исходя из этого формируйте план действий и распределяйте ресурсы.

Конечно, нет гарантий, что клиент полностью откажется от закупок у конкурента и уйдет к вам. Но побороться за то, чтобы самый большой кусок пирога клиент отдал вам, стоит! По нашему опыту, такой подход к анализу клиентов может приносить до 40% роста продаж в течение года.

Кейс. Эксперты Berner&Stafford помогали обновить систему управления продажами ИТ-компании, у которой пять ключевых направлений деятельности. Клиенты, как правило, обращались за одной конкретной услугой. О том, что есть и другие услуги, заказчики не знали, а менеджеры им ничего не предлагали. Проанализировали клиентскую базу: большинству крупных заказчиков могли быть интересны, как минимум, три из пяти направлений, по которым работала ИТ-компания. Непаханое поле!

Проблема. Привлечь клиента сложно, но развивать дальнейшие отношения – тоже непростая задача, которой бизнес часто не уделяет должного внимания. По нашей статистике, 80% клиентов даже не догадываются, что могут купить у вас то, что им нужно.

Так было у одного из наших клиентов – консалтинговой компании, которая оказывает юридические услуги и проводит аудит бухгалтерской отчетности. Клиенты обращались в компанию с запросом в основном на юруслуги – их активно рекламировали. Юристы выполняли свою работу, клиент был доволен. И на этом все. Аудит ему никто не предлагал, хотя большинство компаний из клиентской базы ежегодно проводят проверку отчетности.

Решение. Возьмите инициативу в свои руки! Клиенты не обязаны знать весь ваш ассортимент. Расскажите им обо всем, что можете предложить: текущая продуктовая линейка, новинки ассортимента, планы на будущее. Используйте разные каналы коммуникации: личное общение и разговоры по телефону, email-рассылки и посты в соцсетях, очные и онлайн-мероприятия.

Если вы попросите продавцов постоянно информировать клиентов, возможно, они сделают это один или два раза. Чтобы добиться регулярности, введите обязательные нормативы. В некоторых случаях в нашей практике это помогало увеличить ежемесячный оборот компании на 25%.

Кейс. Московская мясоперерабатывающая компания несколько лет пыталась ввести в ассортимент крупной торговой сети дополнительные позиции. Ритейлер не торопился соглашаться – поставщиков было достаточно. Клиентский менеджер 2-3 раза в неделю общался с закупщиком сети: предлагал попробовать новую позицию, аргументировал тем, что она хорошо «уходит с полки». Обращал внимание на то, что товары конкурентов дороже. Отслеживал состояние полок в магазинах и сообщал, если поставки задерживались и часть полок пустовала.

В 2019 году у сети возник конфликт с одним из поставщиков, сотрудничество прекратилось. Свободное место на полках пригласили занять компанию, которая усердно напоминала о себе в течение долгого времени. Регулярность и настойчивость работают в любом деле.

Проблема. Часто компании вводят специальные бонусы за первую сделку с клиентом. В результате продавцы направляют основные усилия на поиск новых клиентов, а на работу с действующими у них не остается ни времени, ни желания.

Такая ситуация была у поставщика и интегратора решений 1С. Благодаря рекламе поступал большой поток заявок – несколько тысяч в год. Мотивация продавцов была нацелена на отработку входящего потока без задач по развитию клиентов. Поэтому чаще всего после заключения одной сделки взаимодействие заканчивалось. Мы провели аудит продаж компании, изучили клиентскую базу. Если наладить системную работу по развитию клиентов, резервы для роста продаж – 30-70%.

Решение. Первый вариант – разделить продавцов на «охотников» и «фермеров». Первые привлекают клиентов, вторые занимаются их развитием. В таком случае у каждого своя мотивация. Кстати, такой подход в продажах применяется уже 150 лет и неплохо себя зарекомендовал. Важно: формат подходит не для всех моделей работы с клиентами, каждую ситуацию нужно анализировать отдельно.

Еще один вариант – изменить подход к формированию плана. Выплачивать повышенные проценты от продаж можно при условии общего выполнения плана – по новым и действующим клиентам. Тогда дисбаланса не будет, и каждый клиент получит свою долю внимания.

Заключение
По нашему опыту, у бизнеса всегда есть резервы для роста. Проверьте качество управления продажами с помощью экспресс-анализа. Вы определите точки роста и получите рекомендации по развитию.

Успешных продаж!