Вертикаль власти — это системный подход к управлению продажами
Используется для повышения управляемости отдела продаж, постановки долгосрочных и краткосрочных целей.
Результат: чёткое представление о текущей ситуации.
Услуги
Berner&Stafford оказывает услуги в 3 сферах управления.
Вертикаль власти — управленческие решения: анализ, план, контроль.
Бизнес-процессы — технология продаж и роли продавцов.
Мотивация — премии, штрафы и развитие продавцов.
Первый шаг — встреча.
Ветрикаль власти — это сфера управления, которая включает в себя 5 услуг Berner&Stafford
На каких регионах, сегментах, клиентах и продуктах надо сосредоточить усилия, потому что они приносят компании основной доход? Каков баланс ушедших и новых клиентов? Каких клиентов выгодно привлекать?
Анализ продаж позволяет сформулировать и реализовать сбытовую политику: выделить приоритетные и перспективные регионы, сегменты, продукты и клиентов, и сосредоточить на них усилия отдела продаж.
Результаты анализа продаж лягут в основу стратегических решений по развитию компании, организационных решений, планов и нормативов.
Перед анализом продаж необходимо провести подготовительные действия:
- сегментировать клиентов компании;
- структурировать дерево продуктов;
- разработать карточку клиента;
- подготовить накопленные данные о продажах.
Результатом анализа продаж станут рейтинги приоритетности регионов, сегментов, клиентов и продуктов, рейтинги перспективности и активности клиентов, продуктовый анализ по сегментам клиентов и анализ кросс-продаж, а так же рекомендации по управленческим решениям на основе каждого рейтинга.
В каких регионах развивать продажи? Через какие каналы сбыта действовать? Как изменить продуктовую матрицу?
Стратегия продаж — это методы достижения долгосрочных финансовых целей компании. А именно: что, кому и как вы будете продавать в долгосрочной перспективе.
Чтобы принять качественное стратегическое решение, нужно хорошо представлять положение дел в компании. Как работают филиалы в регионах? Есть ли успешные филиалы, чей опыт можно тиражировать? Насколько эффективна работа через дистрибьюторов? Зная ответы на подобные вопросы, вы представляете, каких действий и ресурсов требует построение того или иного будущего.
Перед выработкой стратегии продаж необходимо:
- провести анализ продаж;
- определить долгосрочные финансовые цели.
Результатом станут сценарии долгосрочного развития и оценка перспектив каждого сценария.
Быстрый рост невозможен, если план продаж сводится к ожидаемой сумме выручки, на несколько процентов превосходящей результаты прошлого периода. Чтобы запланировать рост в 20–50%, нужно выполнить обязательное условие: включить в план пути достижения этой цели, а так же необходимые ресурсы.
К путям достижения финансовой цели относятся задачи, показатели и нормативы по регионам, сегментам клиентов, клиентам и продуктам.
Пример задачи: «в Дальневосточном регионе отказаться от прямых продаж, перейти на работу через дистрибьютора и передать ему всех клиентов».
Пример показателя: «В Москве в сегменте „Дилер“ привлечь 100 новых клиентов согласно портрету перспективного клиента».
Пример норматива: «С клиентом сегмента „Дилер“ категории А провести не меньше 3 контактов в неделю». В план продаж входит:
- стратегия;
- ключевые показатели;
- политика по каналам сбыта;
- сбытовые процедуры;
- нормативы по контактам с клиентами;
- нормативы сотрудников;
- бюджет.
Для разработки плана продаж требуется провести анализ продаж и сформулировать стратегию продаж.
Такой план продаж позволяет компании реализовать стратегию продаж, а менеджеру — повысить личную эффективность.
Сотрудник не выполняет инструкции и нормативы, если их выполнение по его мнению ни на что не влияет. При этом его компетенции недостаточно, чтобы оценить влияние своих действий на жизнь компании, и даже на личные результаты.
Чтобы сотрудники выполняли план продаж, необходимо отразить пути достижения финансовой цели в системе KPI. Например, единственный способ получить стабильный поток новых клиентов — это ввести KPI «количество новых клиентов» для отдела продаж, расписанный на всех или некоторых сотрудников.
Однако слишком сложная или противоречивая система KPI приводит к тому, что сотрудник перестанет ориентироваться на плановые показатели, а следовательно, и план продаж.
Как выглядит сбалансированная система KPI продаж:
- все аспекты плана продаж отражены в KPI отдела продаж и сотрудников;
- на одного сотрудника приходится не более 6 KPI;
- KPI выполнимы и обеспечены ресурсами;
- между KPI нет противоречий.
Для разработки сбалансированной системы KPI требуется план продаж с описанными путями достижения цели и ресурсами. Так же мы проводим ревизию и оптимизацию существующей системы KPI.
KPI продаж превращают план продаж в руководство к действию для сотрудников.
Почему сотрудники не выполняют KPI? Потому что без системы контроля выполнение/невыполнение KPI никак не влияет на жизнь сотрудников.
Система контроля продаж измеряет выполнение KPI, сравнивает измеренные результаты и план, а также предлагает управленческие решения исходя из различий плана и результата.
Возможные управленческие решения: коррекция плана продаж, изменение технологии продаж, изменение организационной структуры, подготовка и мотивация сотрудников.
Контроль продаж базируется на ряде контрольных отчетов, проверяющих:
- финансовые показатели;
- клиентские показатели;
- воронку продаж;
- нормативы по контакту с клиентами;
- нормативы загрузки сотрудника;
- качество работы сотрудника.
В каждый отчет входит план, действительное положение дел и рекомендации по управленческим решениям.
Для разработки контрольных отчетов требуется план продаж и KPI продаж.
Система контроля продаж обеспечивает полноценное выполнение плана продаж.
Бизнес-процессы формируют технологию работы с клиентами
Используется для повышения управляемости отдела продаж, постановки долгосрочных и краткосрочных целей.
Результат: нормативы, инструкции, границы ответственности формируют прозрачность отдела продаж
Бизнес-процессы — это сфера управления, которая включает в себя 6 услуг Berner&Stafford
Разрыв в бизнес-процессах работы с клиентом означает, что при определенном сценарии привлечение или обслуживание останавливается. Для возобновления работы нужно вмешательство руководителя или неформальные действия заинтересованного менеджера.
Чтобы ликвидировать разрывы, повысив вероятность привлечения и качество обслуживания, а так же упростить и удешевить процессы, требуется формализованная технология продаж.
Формализованная технология продаж основана на сложившейся практике привлечения и обслуживания клиентов, на плане продаж и на KPI сотрудников отдела продаж.
Важнейшим элементом технологии продаж являются алгоритмы и сценарии контактов продавцов с клиентами.
Технология работы с клиентом включает в себя:
- описание продуктов и услуг;
- описание алгоритма контактов с клиентами;
- сценарии контактов с клиентами;
- должностные инструкции сотрудников.
Для формализации технологии продаж требуется описание бизнес-процессов «как есть», план продаж и система KPI.
Оптимизация технологии и ее точная реализация являются ключевыми инструментами выполнения плана продаж.
Как наполнить воронку продаж? Если входящих запросов недостаточно, подключается операционный маркетинг. Его инструменты очень разнообразны, от самых простых (холодные звонки) до самых сложных (конференция).
Разрывы в бизнес-процессах операционного маркетинга приводят к резкому уменьшению конверсии. Без их ликвидации операционный маркетинг либо не будет работать, либо обойдется слишком дорого.
Формализованные бизнес-процессы операционного маркетинга основаны на вашем опыте и Best Practice соответствующих мероприятий.
Бизнес-процессы операционного маркетинга включают:
- отбор аудитории маркетингового воздействия;
- алгоритм воздействия;
- сценарии лидогенерации;
- нормативы конверсии;
- бюджет.
Для формализации бизнес-процессов операционного маркетинга требуется решение по задаче и инструменту операционного маркетинга.
Привлечение, обслуживание и развитие нередко требует компетенций, несовместимых в одном человеке. Например, привлечение клиента требует охотничьего азарта, а развитие — фермерской методичности. Или для привлечения требуется вести сложные переговоры и досконально знать сложный продукт.
В таком случае с клиентом работают люди, обладающие разными компетенциями: охотник (привлечение) и фермер (развитие), команда из клиентщика (переговоры) и продуктовика (определение потребностей, подбор и обсуждение решения), и т.д.
Однако между менеджерами, ведущими одного клиента, неизбежен конфликт интересов. Их плохое взаимодействие замедляет или останавливает рост продаж. Поэтому ликвидация разрывов приводит к немедленному росту продаж на десятки процентов.
Формализованное распределение ролей включает в себя:
- сценарий разделения ролей;
- должностные инструкции для каждой роли;
- механизмы их взаимодействия;
- мотивацию их взаимодействия.
Для распределения ролей требуется формализованная технология работы с клиентами.
Клиентская база неоднородна. Есть разные сегменты и категории клиентов. Продавцы так же отличаются по специализации и квалификации. Правильное распределение сотрудников по клиентской базе обеспечивает рост продаж.
Есть распределение ролей в отделе продаж.
Кроме того, в технологии продаж есть вспомогательные действия, требующие низкой или специфической квалификации (заполнение документов, назначение встреч, составление бюджета и т.д.).
Организационная структура отдела продаж подразумевает, что каждым клиентом или задачей занимается наиболее подходящий сотрудник. Так мы задействуем скрытые резервы отдела продаж, освобождая лучших сотрудников от мелких клиентов и непрофильных задач.
Организационная структура продаж включает в себя:
- схему распределения клиентов и задач между сотрудниками;
- должностные инструкции каждого сотрудника;
- KPI каждого сотрудника;
- механизмы взаимодействия сотрудников.
Для составления организационной структуры требуется план продаж, система KPI, технология работы с клиентами, распределение ролей.
Изменение организационной структуры отдела продаж — один из важных механизмов выполнения плана продаж.
CRM работает лишь тогда, когда автоматизирует реальные бизнес-процессы в существующем или улучшенном виде. Если внедрение не опирается на сложившуюся практику, на потребности сотрудников и руководства, оно не приведет к росту продаж.
Поэтому перед внедрением необходимо сформулировать бизнес-требования к CRM: какую информацию будут получать и вносить сотрудники, какие бизнес-процессы будут автоматизированы, какие отчеты получит руководство.
В бизнес-требования входит:
- набор и требования к данным;
- перечень и подробное описание процессов;
- форма и структура электронных шаблонов документов;
- формы и структура контрольных и аналитических отчетов;
- распределение прав доступа сотрудников к данным.
Для описания бизнес-требований нужна технология работы с клиентами, организационная структура продаж, система KPI, система контроля.
Бизнес-требования к CRM — обязательное условие эффективного внедрения. На их основе разрабатывается техническое задание для компании-интегратора.
На рынке представлено множество CRM-систем. Вдобавок каждая система существует в нескольких версиях и тарифных планах. Не имея опыта работы с разными системами, невозможно подобрать ту, чьи возможности достаточны для выполнения бизнес-требований, а цена внедрения и цена владения минимальны.
Мы подбираем версию CRM-системы и компанию-интегратора, способную провести внедрение согласно бизнес-требованиям.
Выбор CRM предназначен для того, чтобы из всего многообразия систем на рынке выбрать для автоматизации продаж компании оптимальную CRM систему.
Критерии выбора:
- функциональные требования к CRM-системе;
- технические требования к CRM-системе;
- клиентская политика производителя CRM-системы
- сравнение специализированных IT-компаний.
Для подбора CRM требуются бизнес-требования к CRM.
Правильный подбор CRM означает, что нужные вам задачи будут выполнены по минимальной цене.
Мотивация позволяет объективно оценивать достижения всей вертикали власти
Система мотивации учитывает выполнение KPI для расчетов поощрений и вычетов.
Результат: подкрепление бизнес-процессов, достижение целей
Мотивация — это сфера управления, которая включает в себя 4 услуги Berner&Stafford
Хороший продавец любит деньги, поэтому крайне чувствителен к финансовой мотивации. За невыполнением инструкций и нормативов часто кроются неудачные условия материального вознаграждения.
Правильная структура материального вознаграждения учитывает не только сумму продаж, но и KPI, и должностную инструкцию сотрудника. Она обязана поощрять те действия, которые необходимы компании, но не ведут к росту выручки продавца.
Нейтральные действия, например, заполнение отчетов, можно стимулировать как бонусом, так и штрафом. Действия, уменьшающие его выручку, например, передача клиентов другому менеджеру, требуют финансовой компенсации.
При этом вес различных параметров подбирается так, чтобы продавец не мог обеспечить себе большой доход, игнорируя свою главную обязанность: привлечение и развитие клиентов.
Структура материального вознаграждения состоит из:
- плановых показателей сотрудника со шкалой оценки выполнения;
- нормативов по работе с клиентом со шкалой оценки выполнения;
- вознаграждения (штрафа) по каждому показателю за достигнутые результаты.
Для ее формирования требуется план продаж, технология работы с клиентами, KPI и должностная инструкция сотрудника.
Изменение структуры материального вознаграждения позволяет добиться выполнения плана продаж.
Каждый сотрудник преследует личные цели, которые могут идти вразрез с интересами компании.
Поэтому необходима такая система мотивации, которая будет поощрять за выполнение каждого элемента плана продаж, и наказывать за отклонение от плана. Тогда цели компании (краткосрочный и долгосрочный рост продаж) совпадут с целями сотрудника (большой доход в текущем месяце, карьерный рост).
Для лучшего эффекта желательно совмещать материальные и нематериальные стимулы.
Мотивация менеджеров по продажам четко направлена на соблюдение сотрудниками технологии продаж, заполнение карточек клиента и контрольных отчетов, выполнение нормативов по работе с клиентами.
Создание системы поощрений и наказаний — это:
- определение плановых показателей;
- выбор форм материального стимулирования;
- определение веса каждого элемента;
- определение инструментов морального стимулирования.
Для ее создания нужны план продаж, технология работы с клиентами, KPI и должностная инструкция сотрудника.
Система поощрений и наказаний необходима для выполнения плана продаж.
Карьерный рост в отделе продаж носит достаточно неформальный характер. Это усложняет и работу для руководителя, и планирование карьеры для сотрудника.
Система грейдов структурирует отдел продаж, формализует доступ к выгодным сегментам и клиентам, и задает требования для карьерного роста: выполнение плана продаж на текущем грейде, сдачу экзамена по компетенциям следующего грейда.
Таким образом сотрудники получают стимул для развития, а компания поручает самых выгодных клиентов самым квалифицированным продавцам.
В систему грейдов входит:
- список грейдов;
- полномочия каждого грейда;
- необходимые компетенции каждого грейда;
- учебные материалы для каждого грейда;
- экзаменационные требования для каждого грейда.
Для построения системы грейдов требуется анализ продаж, план продаж, организационная структура отдела продаж, технология продаж.
Система грейдов приводит к росту квалификации продавцов.
Вам трудно закрывать вакансии в отделе продаж. На поиск нового сотрудника уходят месяцы. Если его квалификация соответствует вашим требованиям, он просит слишком большое вознаграждение. И все равно он не знает ваши продукты и корпоративную культуру.
Чем искать готовых продавцов, лучше нанимать стажеров с подходящими личными качествами, и обучать внутри компании. Система подготовки гарантированно обеспечит вас персоналом необходимой квалификации.
В подготовку персонала отделов продаж входят: изучение продуктов и услуг, освоение технологии продаж, отработка всех пунктов должностной инструкции, навыки коммуникации с клиентами.
Для внутренней подготовки нужны учебные материалы:
- технологическая инструкция менеджера;
- «карта продаж»;
- макеты и «тренажеры».
Учебные мероприятия эффективны, когда проводятся по регламенту. В него входит:
- список учебных мероприятий;
- расписание учебных мероприятий
- форма и расписание проверки уровня знаний.
Высокая квалификация продавцов обязательно приводит к росту продаж компании
Обсудить текущие вызовы, проблемы и задачи вы можете на встрече
По итогам встречи Мария Колчина, генеральный директор Berner&Stafford предложит комплекс мероприятий, который позволит вам реализовать стратегические цели компании.