Кейсы

Исходная ситуация

Компания занимается аутсорсингом бухгалтерского учета, аудита, юридической поддержки бизнеса и кадрового учета.

Все продажи делает владелец, он же директор компании. Он заключает «договор о намерениях», не фиксируя суть и цену услуг. Это приводит к конфликтам с клиентами и убыткам.

Профильные специалисты загружены на 42%, при этом владелец достиг предела возможностей. За два года предприняты три попытки создать отдел продаж. Результата нет.

Запрос консультантам

Надо разобраться, почему компания не может создать отдел продаж, и запустить работу нового клиентского отдела.

Разработка решения

Рабочая группа из консультантов и топ-менеджеров компании описала существующие бизнес-процессы, отметила удачные и проблемные элементы.

Затем рабочая группа разработала набор алгоритмов:

1. Привлечение новых клиентов.
2. Согласование сделки с четким определением услуг и расчетом цены.
3. Передача клиента от продаж в обслуживание.
4. Развитие клиентов (продление контрактов, продажа новых услуг).

В разработке алгоритмов участвовали лучшие специалисты компании. Они поняли суть и задачи каждого процесса и стали сторонниками новой системы, что позволило избежать классического конфликта между продажами и производством.

Внедрение

Система KPI. Мы включили в нее количество клиентов в работе (воронки продаж), показатели времени отработки запросов клиентов, личные нормативы сотрудников. Меняя значение KPI и контролируя их выполнение, руководитель помогает своему отделу выполнить финансовые цели.

Удобные формы оперативных отчетов. Мы разработали такую систему, которая накапливает информацию о взаимоотношениях с клиентами и обеспечивает оперативный контроль продавцов.

Инструкции. Мы в наглядном виде описали правила и действия каждого сотрудника. Пройдя инструктаж и сдав экзамен, новые сотрудники клиентского отдела приступили к работе.

Итог

Системное управление продажами дало ожидаемый результат. Владелец перестал заниматься личными продажами, при этом за 12 месяцев объем продаж вырос на 65%.

Исходная ситуация

Основные продажи компания делает в Москве. Дистрибьюции по стране нет, и новые владельцы не знают, как ее построить.

Специализации менеджеров нет, каждый работает со всеми сегментами клиентов.

Территориального закрепления нет, каждый менеджер ездит по клиентам, разбросанным по всей Москве, и много времени тратит на переезды.

Среди клиентов много оптовиков. Оптовики конфликтуют друг с другом за территорию и требуют скидок. Скидки съедают прибыль.

Запрос консультантам

Навести порядок в продажах, наладить отчетность, выйти в регионы.

Сбор информации

Чтобы проанализировать продажи, новые собственники и консультанты Berner&Stafford поставили менеджерам задачу собрать данные о клиентах, разработали подробные инструкции и ежедневно контролировали ход сбора.

Было собрано свыше 3500 «паспортов» розничных точек.

Анализ продаж

Объединив паспорта и данные о продажах, составили географическую карту продаж, оценили реальную и возможную ценность клиентов, составили портреты перспективных клиентов.

Анализ дал полную и объективную информацию: что, кому и где продает компания, какие изменения приведут к быстрому росту.

Разработка и внедрение

На основании анализа клиенты перераспределены между ответственными. Введена специализация сотрудников по разным группам клиентов (сетевые / несетевые розничные точки, рынки, предприятия общественного питания, оптовые клиенты), введены личные нормативы интенсивности работы, описаны бизнес-процессы для каждой группы клиентов, разработаны маршруты посещения клиентов для оптимизации времени на разъезды.

В зоне присутствия (Москва) компания сделала ставку на розницу. Количество дистрибьюторов существенно ограничили. Для остальных ввели четкие правила: зоны ответственности, правила работы и привлечения клиентов, ценовая и товарная политики.

Владельцы предприятия очень точно сформулировали свою региональную стратегию, ограничив зону развития собственной дистрибьюции. Получив первые устойчивые результаты в Москве, они начали строить систему региональной дистрибьюции: планы, KPI, систему контроля исполнения технологии и результатов.

Автоматизация

Хотя компания могла сразу внедрить CRM, было принято адекватное решение: сначала отработать систему «вручную». К внедрению CRM приступили через 6 месяцев эксплуатации и притирки к новой системе. Консультанты Berner&Stafford помогли составить требования для интеграторов.

Итог

Компания изначально имела хорошие обороты и была прибыльной. Системное управление продажами по методикам Berner&Stafford позволило за год увеличить продажи на 120%, т.е. в 2,2 раза.

Исходная ситуация

Клиенты заказчика — сложные многоуровневые структуры, с большим количеством подразделений, каждое из которых может само по себе стать клиентом. В решениях о закупках принимают участие профильные специалисты.

Чтобы работать со сложной системой закупки, нужна серьезная компетенция в переговорах и продажах. Чтобы получить одобрение профессионалов, нужно хорошо знать продукт и предметную область.

Продавцы разделены на клиентский департамент и продуктовый департамент. Всего в штате — 70 сотрудников.

Менеджмент заказчика много внимания уделяет постановке системы KPI и организации работы с клиентами. Достигнуты хорошие результаты, но эффективность структуры не устраивает руководство.

Запрос консультантам

Формализовать технологию работы. Подготовить основу для внедрения единого хранилища информации о клиентах. Упростить управление текущей деятельностью сотрудников.

Предпроектная диагностика

Деление на продуктовый департамент и клиентский департамент в теории очень эффективно: клиентщики устанавливают контакты, приводят продуктовиков, а те делают профессиональную презентацию и дают исчерпывающую информацию о продуктах.

Чтобы эта схема работала, нужно четкое описание взаимодействия. На практике не было ни регламента взаимодействия, ни технологии работы, поэтому каждый отдел (напомним, 16 отделов на 2 департамента) действовал по своему усмотрению. Обилие «доморощенных» технологий не давало выстроить хоть какое-то сотрудничество.

Продуктовики, все время получая разные обращения от клиентщиков, запутались в подходах и порядках и создали свои, дублирующие клиентские структуры. Клиентщики, видя растерянность и явное раздражение продуктовиков, стали растить своих продуктовых специалистов.

Менеджмент, получая факты о конфликтах, срывах и потере сделок, вынужденно соглашался на создание дублирующих структур. Решить проблему иначе, создать единые правила и технологию работы не получалось. Но рост штата, бюджетов и количества управленцев не сопровождался ростом продаж.

Диагностика показала, что формально компания охватила практически всех клиентов на территории работы. При этом многие подразделения клиента испытывали потребность в продукции компании, но не закупали ее. Если в роли клиента представить не предприятие, а его подразделение (со своим бюджетом и закупочным центром), минимум половина клиентов оказывается неохваченной.

Чтобы исправить ситуацию, нужна информация о клиентах, но ее не было. Отсутствовала требование собирать сведения о клиенте, так и единое хранилище информации.

Технология работы

Изучив работу всех отделов, консультанты Berner&Stafford описали все существующие подходы и предложили программу изменений. Удачные практики следовало сохранить и сделать стандартом для исполнения всеми сотрудниками.

Руководители отделов защищали свои методы и подходы, не желая что-то менять и привыкать к новому. Однако руководство сумело настоять на необходимости единой технологии. Были приняты решения о единых подходах, зафиксирована и согласована всеми новая технология работы.

Она включала в себя следующие важные составляющие:

• четко определенный набор и последовательность действий для привлечения, обслуживания и развития клиентов;
• четко распределенные роли и зоны ответственности сотрудников и подразделений;
• четкие правила взаимодействия всех участников процесса;
• требования и правила сбора и работы с информацией о клиентах;
• показатели эффективности процесса (KPI);
• формы и способы контроля качества исполнения процедуры каждым участником процесса.

Подготовка к внедрению CRM

Требования к CRM логически вытекали из единой технологии работы.

Задачи CRM были определены следующим образом.

Первая фаза — хранение развернутой информации о клиентах, их структурах, связях, контактах, потребностях и истории взаимоотношений. Задача не сложная, но требует тщательной проработки.

Аппетит приходит во время еды. Руководители подразделений еще вчера сопротивлялись всем попыткам ужесточить технологию работы с клиентами, а теперь стали давать все больше и больше требований к информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними. Менеджеры ощутили, как высока ценность полной информации о клиенте. Она дает огромное преимущество и самим сотрудникам при выстраивании долгосрочных отношений с клиентами, и руководителям для корректного планирования продаж.

Задачи второй фазы подготовки к внедрению CRM, — описание структуры информации, логики работы системы и структуры документов для:

• настройки KPI;
• настройки автоматизированных процессов, которые могут освободить сотрудников от рутинных задач и напомнить о плановых задачах работы с клиентами, помочь в организации взаимодействия сотрудников разных подразделений. (Прежние процессы теряли эффективность из-за проблем взаимодействия);
• настройки аналитических и контрольных отчетов.

Затем требования к CRM прошли обкатку «на бумаге».

Управление деятельностью сотрудников

Были созданы инструкции всем сотрудникам, работающим с клиентами. Инструкции — это выдержка из общего описания процесса для каждой конкретной роли или должности исполнителя.

Потом в этих инструкциях появятся ссылки на CRM: какие данные в нее заносятся, какие процессы исполняются, какие документы можно сделать или получить для работы с клиентами. На первом этапе вместо этих ссылок фигурировали правила и бумажные бланки документов.

Всем сотрудникам (около 70 человек!) на собрании разъяснили предстоящие изменения в работе и план освоения этих изменений по новым инструкциям.

Далее каждый сотрудник прошел инструктаж по своим задачам. Все, включая руководителей, сдали экзамен на знание процесса и своей инструкции.

Да, восторга не было. Умом понимая, что это правильные перемены, сотрудники сопротивлялись всеми способами, вплоть до прямого саботажа. Адаптация и «притирка» к изменениям заняла три месяца. В требования к CRM были внесены правки, которые стали очевидны в ходе «бумажной» эксплуатации системы.

Результат

Со временем перемены одобрил и топ-менеджмент, и линейное руководство, и сотрудники.

Заказчик получила эффективный инструмент управления продажами. Сотрудники в полной мере взяли в свои руки управлении отношениями с клиентами. Это отразилось и на финансовом состоянии заказчика, и на личных доходах сотрудников.

Руководители, освободившись от ежедневного разбирательства с внутренними конфликтами и проблемами, начали решать стратегические задачи развития бизнеса.

Была успешно внедрена CRM-система.

Исходная ситуация

Наш заказчик имеет более 70 представительств по всей России и входит в ТОП-5 компаний России по количеству заключенных договоров лизинга.

Компания долго поддерживала низкий уровень просроченной дебиторской задолженности благодаря жесткому отбору клиентов, внимательному управлению (краткосрочные и долгосрочные плановые показатели) и непрерывному контролю. Помогала хорошая ситуация на рынке.

Когда компания смягчила фильтры, клиентская база выросла, но выросло и количество просроченных платежей. Оказалось, что работа с должниками организована неэффективно.

С должниками работала служба безопасности. Взаимодействие начиналось на поздних стадиях, когда уже нельзя было реструктурировать задолженность или пересмотреть договор, оставалось только его расторгнуть.

Решение по каждому клиенту собственноручно принимал директор службы безопасности. Процесс, включающий топ-менеджеров, неизбежно получается медленным, дорогим и непрозрачным.

Из-за ситуации в экономике с 2008 года у многих клиентов появились трудности со своевременными платежами. Рост просроченной дебиторской задолженности непрерывно ухудшал финансовые результаты компании.

Запрос консультантам

Выстроить новую политику работы с должниками и оптимизировать процесс: удешевить и повысить контроль исполнения.

Новая политика

Первый шаг: сортировка должников. За просрочкой платежа стоят разные обстоятельства и ситуации. Консультанты Berner&Stafford предложили разделить должников на однородные группы и выработать для каждой группы свои правила.

Второй шаг: подробные инструкции и регламенты. Процесс становится управляемым, когда исполнители действуют по инструкции. Исполнители перестают «своевольничать», а руководитель может оптимизировать процесс, меняя инструкцию.

Третий шаг: изменение состава исполнителей. Если решение принимает не топ-менеджер, а рядовой сотрудник по инструкции, процесс значительно ускоряется и удешевляется.

Подход, предложенный консультантами, был принят руководством компании и стал основой следующего этапа.

Стандарт работы

В разработке стандарта работы с просроченной дебиторской задолженностью принимал активное участие главный эксперт и «владелец технологии»: директор службы безопасности.

Сортировка должников: определены и формализованы параметры «портрета должника». В них входит количество неплатежей по договору, форма накопления просрочки (нерегулярные платежи / отсутствие платежей), готовность должника погасить задолженность, готовность должника идти на контакт.

Мероприятия по работе с должниками: появились альтернативы расторжению договора.

Алгоритм применения: выбор мероприятия зависит от «портрета должника». Алгоритм позволил сотрудникам службы безопасности самостоятельно выбирать и проводить мероприятия по взысканию задолженности.

Работа на ранних этапах

К работе с должниками подключен колл-центр. Для профилактики просрочек сотрудники колл-центра напоминали клиентам об очередных платежах, отправляли информационные письма о состоянии счетов и т.д. Если просрочка возникла, они связывались с клиентом, напоминали о задолженности и разъясняли условия погашения.

Работа на ранних этапах позволила закрыть большую часть просроченной задолженности. Сократилось и количество клиентов, переданных в службу безопасности, и список задач по работе с ними.

Работа на поздних этапах

Стандарт работы включает регламент передачи должника в службу безопасности. Безопасники получают полную информацию по должнику и работе с ним на ранних этапах.

Используя алгоритм, сотрудники службы безопасности выбирают мероприятие по работе с должником: пересмотреть договор, расторгнуть договор и т.д.

Внедрение

Для сотрудников службы безопасности и колл-центра разработаны технологические инструкции с подробным описанием задач.

Установлены KPI работы службы безопасности и колл-центра, для руководства разработана система контроля исполнения KPI.

Перед запуском новой технологии руководство компании провело собрание со всеми директорами службы безопасности региональных представительств (более 50 человек), на котором даны разъяснения по предстоящим изменениям в работе.

Сотрудники Berner&Stafford провели обучение руководителей службы безопасности по новой технологии, а так же подготовили их к обучению остальных сотрудников. Сотрудники службы безопасности успешно сдали аттестацию и приступили к работе.

Итоги

В компании появился новый подход к работе с просроченной дебиторской задолженностью. Руководство компании получило возможность не только контролировать результат, но и оперативно управлять работой сотрудников, влиять на достижение результата.

Директор службы безопасности перестал принимать решения по каждому должнику. Сотрудники службы безопасности по алгоритму самостоятельно выстраивают работу с должником для погашения дебиторской задолженности с учетом его параметров.

Работа колл-центра на ранних этапах образования просроченной дебиторской задолженности снизила количество должников и нагрузку на дорогостоящий ресурс службы безопасности.

Показатель дебиторской задолженности снизился на 35%.

Благодаря реализованному проекту, компании удалось снизить показатель дебиторской задолженность на 35% и избежать серьезных финансовых потерь, тем самым остаться конкурентно способными на рынке лизинга автотранспорта.

Исходная ситуация

Компания занимается дистрибьюцией бытовых устройств для очистки воды и принадлежит крупному холдингу, во главе которого стоит компания-производитель данного оборудования. Ассортимент включает готовые к установке блоки оборудования и запчасти к нему.

Канал продаж: хозяйственные магазины. За закупки отвечает товаровед или сам владелец бизнеса.

Канал продаж: сетевые гипермаркеты и супермаркеты. За закупки отвечает закупочный центр сети. Прежде, чем товар попадает на полки, решение проходит множество инстанций. Для работы с сетями требуется иная квалификация сбытового персонала, нежели при работе с обычной розничной точкой.

До сотрудничества с Berner&Stafford в компании уже существовала развитая система продаж:

1. специализация менеджеров по сегментам клиентов;
2. внутренняя технология, предписывающая менеджерам регулярно контактировать с клиентами;
3. отчет по контактам, в том числе с фотографиями торговых точек до и после посещения;
4. плановые показатели по объему продаж для каждого менеджера и всего отдела.

Информация о клиентах хранилась в хорошо продуманной структуре, но редко обновлялась и потому устаревала. Карточка клиента содержала юридические реквизиты. Информация о бизнесе клиента, например, местоположение и ассортимент, практически не собиралась и не учитывалась при работе. В результате терялась эффективность, например, мелкому и крупному магазину уделялось равное количество внимания.

Менеджмент компании использовал все возможности для исследования рынка и потребления их продукции в отдельных точках крупных сетей (сети не любят делиться такой информацией, а иногда и не владеют ей). Менеджмент нашел сторонние источники, способные выяснить, сколько продукции продал каждый магазин, и использовал эту информацию при общении с закупочными центрами сетей.

Руководство компании активно следило за всеми новинками в сфере управления продажами. Многие идеи адаптировались и внедрялись в работу сбытового подразделения. Так они узнали о компании berner&Stafford и предложили сотрудничество.

Запрос консультантам

Совместно с руководством компании были сформулированы цели проекта: составить портрет перспективного и приоритетного клиента, определить особенности потребления приоритетных товарных групп.

Портрет перспективного и приоритетного клиента

Портрет решает две задачи:

1. привлекать только потенциально мощных клиентов;
2. среди действующих клиентов уделять повышенное внимание потенциально мощным и тем, кто уже много покупает.

Для создания портрета мы уточнили сегментацию клиентов, принятую в компании, и разработали ряд параметров для оценки потенциальной мощности.

Данные собирались не только по доступным торговым точкам, но и по сетевым магазинам, расположенным на удаленных территориях и участвующим в распространении продукции, получая ее из распределительного центра. Сбор информации послужил поводом для контакта даже с самыми удаленными торговыми точками. Уже опрос клиентов дал дополнительные заказы.

Для сетевых магазинов вместо данных по продажам в каждую торговую точку использовались маркетинговые исследования, описанные выше.

Создание портрета

Уже первые расчеты показали, что усилия компании направлены на освоение слишком большой территории, для ее планомерного освоения не хватает ресурсов. Мы рекомендовали определить приоритетные территории, чтобы организовать на них действительно эффективный процесс продаж.

В ходе анализа мы выделили на приоритетных территориях наиболее ценных клиентов, уже принесших компании значительных доход. Такие клиенты требуют особого внимания, поэтому для них решено было установить повышенные нормативы по контактам.

Мы предложили контролировать и уменьшать интервал между закупками. Планомерные и регулярные контакты снижают вероятность замещения продукции компании другим поставщиком при отсутствии своевременной поставки.

В портрете целевого клиента нужно было учесть, что среди клиентов много сетей. Оценка потенциальной мощности сети учитывала мощность всех ее точек и регулярность закупок. При планировании дальнейшей работы повышенное внимание должно было уделяться перспективным сетям.

Особенности потребления приоритетных товарных групп

В ассортименте ярко выделялся ряд наиболее приоритетных товаров. Особенности их потребления также могли стать ресурсом для увеличения продаж.

Приоритетными являлись комплементарые товары. Если клиент из пары товаров закупает один, и не закупает другой, это указывает на недоработку менеджера. Подобные нарушения были выявлены и особенно заинтересовали руководство компании. Было принято решение об усилении контроля соответствия заказов клиентов рекомендованной продуктовой матрице.

Заказчик интересовался тем, какие товары закупают различные сегменты клиентов. Анализ данных позволял сформировать продуктовые матрицы, учитывающие потребности конкретного сегмента.

Результат

Руководству компании была предоставлена подробная информация о расчетных характеристиках каждого сегмента клиентов:

• группы приоритетных клиентов
• набор параметров, влияющих на потенциальную мощность клиента
• активность закупок

Ко всем расчетам прилагалось описание методик. Имея данным материал, сотрудники компании сами могут проводить новые расчеты на более актуальных данных.

Был обозначен ряд возможностей для повышения продаж. Структура данных о клиентах и аналитические методики перешли в активное пользование компании.