Можно ли ввести полезный KPI так, чтобы продажи упали? Элементарно. Если KPI плохо подготовлен, сотрудники формально исполнят его, но выбранный способ вас неприятно удивит.

Пример из многолетней практики Berner&Stafford:

Компания, поставляющая замороженные продукты, ввела продавцам в поле KPI «8 встреч в день». Это не много, но и не мало. Руководство хотело послать людям сигнал: «Активнее шевелитесь. Меньше перекуров, больше разъездов». Поскольку KPI был новым, да еще инициатива исходила с самого верха, руководитель отдела накрутил всем хвосты, мол, кто не сделает, нарвется на крупный штраф вплоть до увольнения.

Стали ждать. К концу месяца все отчитались о выполнении KPI по встречам, а выручка упала. На следующий месяц ситуация повторилась. Начали разбираться.

Выяснилось, что теперь продукция компании лежит в каждом ларьке на всех продуктовых рынках. Это очень удобно: заехал на рынок, обошел 4 точки, половина KPI выполнена. А при ежедневных визитах конечно продажи вырастут.

Зато потеряны продуктовые магазины на окраинах города. Да, они давали хороший оборот, но если ехать 40 минут в один конец, 8 встреч не сделаешь.

Личный KPI по количеству встреч

Личный KPI по встречам прекрасно работает, если выполнить 2 условия:
1. Закрепить за каждым менеджером район и передать клиентов так, чтобы минимизировать время на дорогу.
2. Указать, с какими именно клиентами нужно встречаться: сегмент, размер, оборот, портрет. Можно даже выдать фиксированный список.

KPI для роста продаж

Задача создания системы KPI – выбрать наиболее полезные для вашего бизнеса, сбалансировать их с финансовым планом и между собой.

По итогам работы с экспертами Berner&Stafford вы получаете перечень, значения KPI, назначение ответственных за них. Для исполнения KPI, эти решения будут отражены в инструкциях сотрудников и системе мотивации. Для удобства применения – структуру отчетов для контроля KPI и программу работы руководителей по итогам контроля.

Экспертиза и опыт с 1997 года. Работа с Berner&Stafford — это повышение маржинальности бизнеса:

+ рост продаж: 30 – 130%
+ сокращение операционных издержек: 15 – 50%
+ сокращение временных издержек: 30 – 100%
+ 35% свободного времени собственника и ТОР менеджера для развития бизнеса

О том, как обходить подводные камни и вводить KPI так, чтобы продажи росли, рассказываем на бесплатных мероприятиях и в блоге Berner&Stafford:

• 📑 Как показатели KPI менеджера помогут выполнить план
• 📑 Формула KPI
• 📑 Трудности перевода или как поставить показатели KPI продаж?
• 📑 Примеры KPI менеджера по продажам
• 📑 Примеры показателей эффективности (KPI)
• 📑 Отменяйте KPI! Хватит мучить менеджеров

Запись вебинара KPI: якорь или мотор?
Как KPI помогают увеличивать продажи

Зарегистрироваться для просмотра

Теперь, когда мы привлекли ваше внимание, давайте поговорим о KPI откровенно. Конечно, без них в продажах никуда. При этом настройка нормативов для менеджеров – тонкий процесс. Совершить ошибку легко, и тогда отдельные нормативы будут в лучшем случае бесполезным или и вовсе мешать продавцам достигать результата. Пройдемся по распространенным ситуациям из практики – возможно, после прочтения статьи некоторые KPI вы и правда отмените.

KPI, на которые сотрудник не влияет

Регулярно встречаем на практике ситуации, когда продавец не влияет на выполнение своего же KPI или выполнение норматива зависит не только от него. Продажам такой расклад не способствует. 

Например, менеджеру торгового зала ставят KPI по количеству клиентов в работе. Но как он может на это повлиять? Если сотрудник отвечает за отработку вошедших в магазин покупателей, он не может отвечать за то, сколько их зайдет. Бывают схемы работы, при которых менеджеры должны еще и «завлекать» клиентов. Но это функция маркетинга, которую просто «делегировали» продавцам. В целом это все же не их работа. 

Другая ситуация: компания продает сложное оборудование, KPI продавцов – сделки должны закрываться не дольше, чем за 30 дней. Менеджер не может нести за это ответственность! Часть работы выполняют коллеги из смежных отделов, которые проводят расчеты, подбирают конфигурацию оборудования, готовят коммерческое предложение. Продавец для этих людей не начальник, и максимум, как он может на них повлиять – попросить. Получается, доход менеджера зависит от того, захотят ли коллеги ему помочь или у них сегодня плохое настроение.

Но что делать, если сделки действительно обязательно нужно закрывать за 30 дней? Все же конечный ответственный за продажи – менеджер. Решение есть: введите KPI по скорости ответа на запрос продавцов для всех участников процесса. Тогда никого не придется упрашивать выполнять свою работу оперативно, и менеджер сможет контролировать процесс, даже не являясь непосредственным руководителем коллег.

Показатели, которые сложно измерить

Ничто так не подрывает веру в закон, как формальная норма, которую никто даже не планирует выполнять. В случае с KPI похожая ситуация: избегайте нормативов, которые сложно или невозможно посчитать. Указания руководителя должны основываться на цифрах и фактах, иначе сотрудники воспримут их как голословные. А это сильно бьет по авторитету руководителя и девальвирует и его будущие распоряжения.

Например, в банке вводят норматив – в CRM должна быть занесена информация о 100% клиентов, посетивших отделение. Первый вопрос: кто и как будет считать, сколько человек за день зашло в отделение? А если один и тот же человек приходил несколько раз – как следить за количеством уникальных посетителей? Если не можем посчитать, сколько человек вошло, то и KPI вводить смысла нет – это только подорвет доверие к руководству. А если за выполнение такого норматива строго спрашивать, то это еще и демотивирует менеджеров.

Или в компании вводится KPI для сотрудников call-центра: в каждом разговоре сделать презентацию минимум трех услуг. Как измерять? Пожалуй, только через прослушивание каждого звонка. Выборочное прослушивание не даст четкой картины по результатам. А если слушать все звонки, то сбор информации о выполнении KPI будет обходиться дороже, чем сама работа с клиентами.

Слишком много KPI!

Много – это сколько? Это когда продавцу нужно посмотреть в список, чтобы вспомнить все свои показатели эффективности. Если сложно уследить за выполнением собственных KPI, это только отвлекает от работы. 

Есть ли оптимальное количество? В 1923 году Владимир Ленин написал статью «Лучше меньше, да лучше». Она была как раз о допустимом количестве KPI для менеджера по продажам. Конкретная цифра зависит от модели продаж и должности. По нашей практике, 3-5 KPI для одной должности достаточно. При условии, что среди них нет «выполнять свою работу качественно» или «быть в офисе ровно в 9:00». Сосредоточьтесь на действиях продавца, которые приносят результат.    

Бывают ситуации, когда KPI много и все они важны. Тогда может подойти модель с сезонными или временными нормативами. Например, ближайшие две недели считаем количество презентаций услуг, следующие две недели – кросс-продажи и так далее. Но одновременно действующих десятков KPI все же рекомендуем избегать.

Нормативы, оторванные от реальности

Об этом Ленин ничего не писал, но практика показывает, что не нужны легко выполнимые нормативы. Пять звонков в день для сотрудника call-центра – лучше тогда вообще не вводить KPI на эту тему, результат не изменится. Также и с завышенными KPI: если норматив выполнить невозможно, менеджеры быстро махнут на него рукой.

Формула идеального KPI: сложный, но выполнимый. Тогда и функцию свою норматив будет выполнять – задавать «правильную» интенсивность работы и стимулировать к достижению цели.

Появились идеи по реформе KPI в компании? Действуйте!

Качество настройки нормативов продавцов действительно сильно влияет на результат. Во время прочтения поймали себя на мысли, что систему KPI можно сделать еще эффективнее? Значит, так оно и есть. Готовы помочь с этим, а также повышением качества управления продажами. Узнать, чем мы можем быть вам полезны, можно здесь.

Успешных продаж!
Узнайте больше на бесплатных мероприятиях Berner&Stafford

Перед тем, как привести примеры показателей эффективности отметим, что как правило они разделяются на показатели отдела и показатели сотрудника. Разница заключается в том, что от отдела мы требуем результат, а от сотрудника — (далее…)

Традиционно в продажах главным KPI становится выполнение плана продаж. Проблема в том, что адекватный план можно выполнить на 80%, почти ничего не делая, а выполнение на 110% требует громадных усилий. При линейном расчете (далее…)