Слово «контроль» богато на плохие ассоциации: тотальная слежка, отчеты о расходе канцелярских кнопок, штрафы за опоздание на 5 минут. Разберемся, что такое контроль, откуда у контроля такая репутация, и как контроль в продажах помогает их увеличивать.
Что такое контроль
Задача контроля: дать основу для управленческих решений, предоставив достоверные факты. Система контроля похожа на приборную панель автомобиля: она сообщает, с какой скоростью вы едете, сколько бензина осталось, обороты и температуру двигателя. Если кончится масло, на панели загорится сигнал.
Посмотрим, как выглядит «приборная панель продаж».
Berner&Stafford считает, что для управления продажами нужны факты о 4 сферах:
- о деньгах;
- о клиентской базе;
- о процессах;
- о ресурсах.
Контроль финансов
Вы наверняка контролируете выполнение плана продаж. Допустим, отдел продаж выполнил план на 110%. Значит ли это, что у вас все хорошо?
Если посмотреть детализацию по регионам, продуктам, менеджерам, сегментам клиентов, мы наверняка увидим проблемные зоны.
Пример из нашей практики:
В таблице мы видим, что за выполненным планом скрывается падение продаж в 2 крупнейших областях (не считая Москвы и Санкт-Петербурга, которые мы всегда рассматриваем отдельно). Это означает, что компания быстро теряет ключевые региональные рынки.
Зная этот факт, руководитель примет решение: поставить на регионы сильных сотрудников, открыть филиал, или даже уйти из региона, если для захвата нет ресурсов.
Если план не выполнен, контроль показывает проблемные зоны: какой продукт плохо продавался, в каком регионе потеряны позиции, что происходит с клиентской базой и средним чеком.
Обнаружив проблемную зону, руководитель сосредотачивает усилия на ней, или наоборот, делает ставку на успешные зоны.
Контроль клиентской базы
Сколько клиентов у вашей компании? Какова динамика? Вопрос не так тривиален, как кажется.
Клиент — это не запись в базе данных. Оставим за бортом, что в учетную систему попадает не клиент как носитель потребности, а юридическое лицо, от которого приходит платеж. Допустим, вы видите список носителей потребности.
Если в вашем бизнесе норма — закупать раз в месяц, а клиент не закупает уже 4, с ним что-то случилось. Компания закрылась, он поменял технологию производства, нашел другого поставщика. Главное, сейчас на него нельзя рассчитывать.
Пример из нашей практики:
На иллюстрации мы видим, что действующих клиентов оказалось на 16% меньше, чем думал собственник, потому что мы исключили ушедших (не было закупок более 6 месяцев).
У Berner&Stafford есть много кейсов, когда контроль клиентской базы приводил к серьезным изменениям в продаже. Это создание «портрета перспективного клиента» и привлечение новых клиентов по этому портрету; это работа с самыми выгодными клиентами; это клиентские политики; это региональные стратегии продаж.
Контроль клиентской базы лежит в основе решений:
— каких клиентов привлекать;
— сколько новых клиентов нужно для сохранения позиций или роста;
— сколько запросов нужно в воронке продаж, чтобы привлечь искомое количество клиентов;
— на ком из действующих клиентов сосредоточить усилия.
Контроль процессов
Чтобы понять, почему у сотрудника не получается, и вывести его на результат, нужно видеть, что он делает.
Например, он делает личные встречи — с мелкими клиентами, руководство которых готово общаться в любое время. А с крупными клиентами общается по почте.
Или он едва успевает за день объехать 5 магазинов, потому что не строит оптимальный маршрутный лист.
Даже звездный продавец может иметь слабые места, которые дорого встанут компании.
Пример из жизни:
Компания «схантила» состоявшихся продавцов с личной клиентской базой. Будучи уверены в своих силах, они отказались участвовать в регулярных планерках для мониторинга состояния клиентов и воронок.
Пока личные базы приносили достаточно заказов, дела шли хорошо. Но наступил момент, когда старые клиенты «устали»: кто-то закрылся, кто-то сменил поставщика.
Тут выяснилось, что процесса «привлечение новых клиентов» нет. Нет материалов, нет базы потенциальных клиентов, нет схемы входа. Как следствие продавцы не хотят и не могут работать с новыми клиентами.
Вы не допустите подобной ситуации, и наоборот, найдете, что можно улучшить, если будете следить за реальными процессами в своей компании.
Контроль ресурсов
Допустим, заказы обрабатывает единственный операционист, и у него на столе лежит пачка заявок на неделю работы. В такой ситуации менеджеры начинают помогать с обработкой заявок и бросают полевую работу.
Как следствие — типичная жалоба, что «менеджеры осели в офисе и не хотят охотиться за клиентами».
Отсутствие ресурса (человека, который выполнит задачу) ломает весь процесс.
Вы не сможете работать в регионе, если некому поехать в командировку.
Вы упустите клиента, если он будет неделю ждать в очереди.
Вы не обеспечите регулярные встречи с крупными клиентами, если у вас на 1000 клиентов приходится 3 менеджера.
Контроль ресурсов позволяет спланировать штат отдела продаж, способный справиться с вашими амбициозными планами по росту продаж.
Откуда у контроля такая репутация
Контроль дает основу для управленческих решений, не больше, не меньше.
Руководитель-тиран любит прикрываться системой контроля. Мол, это не я вас штрафую на 5000 ₽ за опоздание на 5 минут, это система так настроена. Это не я установил 19 противоречивых KPI, это всё нужно и важно.
«Убивает не оружие, убивает человек». Репрессирует сотрудника руководитель (напрямую, принимая решения, или опосредованно, устанавливая правила), а не система контроля.
Разумный лидер использует систему контроля, чтобы подсказать решение, выводя людей на результат. «Смотри, ты продал на 500 тысяч, при этом ездил к клиентам с баллом перспективности 5 и меньше, а с теми, у кого 6+, общался по телефону. Твой коллега поступал наоборот, и у него продаж на 1,5 миллиона. Попробуй повторить за ним».
В бирюзовой компании система контроля снабжает информацией сотрудников. Вот детальный отчет: что ты делал, с кем работал, сколько выручки принес. Думай сам, что делать. Продавец, вооруженный таким отчетом, может постоянно оптимизировать свою деятельность. А может ничего не делать. Опереться на систему контроля — возможность, а не обязанность.
При этом разумный лидер никогда не скажет, что успех достигнут благодаря системе контроля. Нет, успех принадлежит сотруднику, а система контроля «просто сыграла свою роль».
Когда руководитель активно занимается своими непосредственными задачами: ставит цели, разрабатывает стратегию и технологию их достижения, факты, предоставленные контролем, помогают принимать разумные решения.
Но если контроль не связан с общей логикой, он вырождается в карательный инструмент.
Как контроль помогает увеличивать продажи
В кейсах, приведенных в статье, с нашей помощью:
— компания предотвратила потерю 2 ключевых регионов, и выручка выросла на 7,5%;
— руководитель разработал меры по удержанию действующих клиентов, поставил план по привлечению новых, в результате за год продажи выросли на 24%;
— руководитель выстроил процесс привлечения клиентов, маркетинг наполнил воронку привлечения, и оборот вырос в 2 раза по сравнению с «проблемным» годом.
Контроль вскрывает проблемы и находит позитивные образцы для подражания.
Клиенты уходят и мельчают? Сосредоточим усилия на поиске новых клиентов.
Продукт не продается? Проверим по процессам, кому его предлагали, и активизируем работу с ним или наоборот, выведем его из матрицы.
Менеджер перевыполнил план на 50%? Изучим записи: что, кому и как он продал. Если его подход можно тиражировать, запустим его на пилотной группе.
Достоверная информация о происходящем — именно то, чего не хватает большинству руководителей, чтобы добиться устойчивого роста продаж.
Хотите обсудить вашу систему контроля с Марией Колчиной, генеральным директором Berner&Stafford?
Напишите нам info@bernerandstafford.ru или заполните форму на сайте
Смотреть расписание бесплатных мероприятий Berner&Stafford
