План продаж. Доверяй да проверяй!

Если руководитель отдела продаж считает, что в отделе продаж работают опытные люди. Они способны к самоорганизации… План выполняется… Могут ли быть подводные камни такой ситуации?

Опытные сотрудники, выполняющие план – идиллическая картина. Однако давным-давно Дэвид Линч наглядно показал, что под идиллической картинкой проворачиваются темные делишки и таятся мрачные тайны. 

Принято считать, что в продажи идут ради денег и что все продавцы хотят зарабатывать все больше и больше. Но это далеко не всегда так. Есть и те, которых устраивают их условные 150 – 300 тыс. и отсутствует желание прыгать выше головы.

Такой менеджер будет работать только с теми клиентами с кем ему удобно работать. Он оставит без внимания прочие компании, заявляя, что на рынке не осталось клиентов.

Добиться от него даже слабого увеличения интенсивности невозможно. Он или вообще не выходит из офиса, обрабатывая входящие запросы своих клиентов. Или в нем не показывается, утверждая, что все рабочее время и даже сверх того проводит «в полях». В какой-то момент он машет у РОП-а перед носом новым договором и триумфально заявляет, что облазил весь район – клиент всего один, вот договор! Выработка 100%!

Но чем он был занят и сколько там есть клиентов на самом деле, остается для руководителя отдела продаж загадкой.  

На этом фоне факт выполнения планов сотрудниками вызывает вопросы

  • учитывают ли планы потенциал рынка?
  • учитывают ли планы продажи новым клиентам или основаны только на статистике продаж действующим?
  • учитывают ли планы крупные сделки, которые уже близились к финалу в начале года?
  • учитывают ли планы амбиции руководства компании?

Если есть хотя бы одно «нет», то скорее всего планы занижены и тогда нет ничего удивительно и героического в их выполнении.

Отсюда возникает опасная ситуация – пока сама компания сохраняет «статус кво» — ее конкуренты развиваются, захватывают рынок. 

Оптимальный подход в данной ситуации – доверяй да проверяй.

Регулярный контроль с клиентами поможет увидеть:

  • сколько клиентов в работе на данный момент и на какой они стадии
  • какая работа проведена по каждому клиенту и какая запланирована
  • насколько менеджеры загружены: нужно ли искать новых сотрудников
  • как часто они общаются с клиентами и по каким вопросам
  • как двигаются к выполнению плана, не нужно ли им поднажать

На пути к выполнению плана много подводных камней и регулярный контроль позволит их обойти и обеспечить достижение целей.

Рекомендуем посмотреть:

Контроль продаж как часть процесса

Задачи руководителя отдела продаж

Контроль: не репрессии, а рефлексия

Контроль: не репрессии, а рефлексия

Слово «контроль» богато на плохие ассоциации: тотальная слежка, отчеты о расходе канцелярских кнопок, штрафы за опоздание на 5 минут. Разберемся, что такое контроль, откуда у контроля такая репутация, и как контроль в продажах помогает их увеличивать.

Что такое контроль

Задача контроля: дать основу для управленческих решений, предоставив достоверные факты. Система контроля похожа на приборную панель автомобиля: она сообщает, с какой скоростью вы едете, сколько бензина осталось, обороты и температуру двигателя. Если кончится масло, на панели загорится сигнал.

Посмотрим, как выглядит «приборная панель продаж».

Berner&Stafford считает, что для управления продажами нужны факты о 4 сферах:

  1. о деньгах;
  2. о клиентской базе;
  3. о процессах;
  4. о ресурсах.

Контроль финансов

Вы наверняка контролируете выполнение плана продаж. Допустим, отдел продаж выполнил план на 110%. Значит ли это, что у вас все хорошо?

Если посмотреть детализацию по регионам, продуктам, менеджерам, сегментам клиентов, мы наверняка увидим проблемные зоны.

Пример из нашей практики:

В таблице мы видим, что за выполненным планом скрывается падение продаж в 2 крупнейших областях (не считая Москвы и Санкт-Петербурга, которые мы всегда рассматриваем отдельно). Это означает, что компания быстро теряет ключевые региональные рынки.

Зная этот факт, руководитель примет решение: поставить на регионы сильных сотрудников, открыть филиал, или даже уйти из региона, если для захвата нет ресурсов.

Если план не выполнен, контроль показывает проблемные зоны: какой продукт плохо продавался, в каком регионе потеряны позиции, что происходит с клиентской базой и средним чеком.

Обнаружив проблемную зону, руководитель сосредотачивает усилия на ней, или наоборот, делает ставку на успешные зоны.

Контроль клиентской базы

Сколько клиентов у вашей компании? Какова динамика? Вопрос не так тривиален, как кажется.

Клиент — это не запись в базе данных. Оставим за бортом, что в учетную систему попадает не клиент как носитель потребности, а юридическое лицо, от которого приходит платеж. Допустим, вы видите список носителей потребности.

Если в вашем бизнесе норма — закупать раз в месяц, а клиент не закупает уже 4, с ним что-то случилось. Компания закрылась, он поменял технологию производства, нашел другого поставщика. Главное, сейчас на него нельзя рассчитывать.

Пример из нашей практики:

На иллюстрации мы видим, что действующих клиентов оказалось на 16% меньше, чем думал собственник, потому что мы исключили ушедших (не было закупок более 6 месяцев).

У Berner&Stafford есть много кейсов, когда контроль клиентской базы приводил к серьезным изменениям в продаже. Это создание «портрета перспективного клиента» и привлечение новых клиентов по этому портрету; это работа с самыми выгодными клиентами; это клиентские политики; это региональные стратегии продаж.

Контроль клиентской базы лежит в основе решений:

— каких клиентов привлекать;

— сколько новых клиентов нужно для сохранения позиций или роста;

— сколько запросов нужно в воронке продаж, чтобы привлечь искомое количество клиентов;

— на ком из действующих клиентов сосредоточить усилия.

Контроль процессов

Чтобы понять, почему у сотрудника не получается, и вывести его на результат, нужно видеть, что он делает.

Например, он делает личные встречи — с мелкими клиентами, руководство которых готово общаться в любое время. А с крупными клиентами общается по почте.

Или он едва успевает за день объехать 5 магазинов, потому что не строит оптимальный маршрутный лист.

Даже звездный продавец может иметь слабые места, которые дорого встанут компании.

Пример из жизни:

Компания «схантила» состоявшихся продавцов с личной клиентской базой. Будучи уверены в своих силах, они отказались участвовать в регулярных планерках для мониторинга состояния клиентов и воронок.

Пока личные базы приносили достаточно заказов, дела шли хорошо. Но наступил момент, когда старые клиенты «устали»: кто-то закрылся, кто-то сменил поставщика.

Тут выяснилось, что процесса «привлечение новых клиентов» нет. Нет материалов, нет базы потенциальных клиентов, нет схемы входа. Как следствие продавцы не хотят и не могут работать с новыми клиентами.

Вы не допустите подобной ситуации, и наоборот, найдете, что можно улучшить, если будете следить за реальными процессами в своей компании.

Контроль ресурсов

Допустим, заказы обрабатывает единственный операционист, и у него на столе лежит пачка заявок на неделю работы. В такой ситуации менеджеры начинают помогать с обработкой заявок и бросают полевую работу.

Как следствие — типичная жалоба, что «менеджеры осели в офисе и не хотят охотиться за клиентами».

Отсутствие ресурса (человека, который выполнит задачу) ломает весь процесс.

Вы не сможете работать в регионе, если некому поехать в командировку.

Вы упустите клиента, если он будет неделю ждать в очереди.

Вы не обеспечите регулярные встречи с крупными клиентами, если у вас на 1000 клиентов приходится 3 менеджера.

Контроль ресурсов позволяет спланировать штат отдела продаж, способный справиться с вашими амбициозными планами по росту продаж.

Откуда у контроля такая репутация

Контроль дает основу для управленческих решений, не больше, не меньше.

Руководитель-тиран любит прикрываться системой контроля. Мол, это не я вас штрафую на 5000 ₽ за опоздание на 5 минут, это система так настроена. Это не я установил 19 противоречивых KPI, это всё нужно и важно.

«Убивает не оружие, убивает человек». Репрессирует сотрудника руководитель (напрямую, принимая решения, или опосредованно, устанавливая правила), а не система контроля.

Разумный лидер использует систему контроля, чтобы подсказать решение, выводя людей на результат. «Смотри, ты продал на 500 тысяч, при этом ездил к клиентам с баллом перспективности 5 и меньше, а с теми, у кого 6+, общался по телефону. Твой коллега поступал наоборот, и у него продаж на 1,5 миллиона. Попробуй повторить за ним».

В бирюзовой компании система контроля снабжает информацией сотрудников. Вот детальный отчет: что ты делал, с кем работал, сколько выручки принес. Думай сам, что делать. Продавец, вооруженный таким отчетом, может постоянно оптимизировать свою деятельность. А может ничего не делать. Опереться на систему контроля — возможность, а не обязанность.

При этом разумный лидер никогда не скажет, что успех достигнут благодаря системе контроля. Нет, успех принадлежит сотруднику, а система контроля «просто сыграла свою роль».

Когда руководитель активно занимается своими непосредственными задачами: ставит цели, разрабатывает стратегию и технологию их достижения, факты, предоставленные контролем, помогают принимать разумные решения.

Но если контроль не связан с общей логикой, он вырождается в карательный инструмент.

Как контроль помогает увеличивать продажи

В кейсах, приведенных в статье, с нашей помощью:

— компания предотвратила потерю 2 ключевых регионов, и выручка выросла на 7,5%;

— руководитель разработал меры по удержанию действующих клиентов, поставил план по привлечению новых, в результате за год продажи выросли на 24%;

— руководитель выстроил процесс привлечения клиентов, маркетинг наполнил воронку привлечения, и оборот вырос в 2 раза по сравнению с «проблемным» годом.

Контроль вскрывает проблемы и находит позитивные образцы для подражания.

Клиенты уходят и мельчают? Сосредоточим усилия на поиске новых клиентов.

Продукт не продается? Проверим по процессам, кому его предлагали, и активизируем работу с ним или наоборот, выведем его из матрицы.

Менеджер перевыполнил план на 50%? Изучим записи: что, кому и как он продал. Если его подход можно тиражировать, запустим его на пилотной группе.

Достоверная информация о происходящем — именно то, чего не хватает большинству руководителей, чтобы добиться устойчивого роста продаж.

 

Хотите обсудить вашу систему контроля с Марией Колчиной, генеральным директором Berner&Stafford?

Напишите нам info@bernerandstafford.ru или заполните форму на сайте

Смотреть расписание бесплатных мероприятий Berner&Stafford

Приглашаем на бизнес-завтрак!

«Как мотивировать продавцов: инструменты, ошибки, решения»

19 февраля, 10:00 Мск

Участвовать бесплатно