Перед тем, как привести примеры показателей эффективности отметим, что как правило они разделяются на показатели отдела и показатели сотрудника. Разница заключается в том, что от отдела мы требуем результат, а от сотрудника — действия.
Продавец не зря получает фиксированную часть (оклад) и переменную (бонус). Переменная часть платится за успех, за продажи. Процент может меняться в зависимости от выполнения плана продаж, в том числе по достаточно сложной формуле. Главное, не забывать: бонус стимулирует продавца не работать, а добиваться успеха. KPI успеха — выручка. В исключительных случаях можно увеличивать процент за продажу товаров с высокой маржой.
Постоянная часть платится не потому, что таков обычай. Это вознаграждение на выполнение определенных действий. Продавец делает звонки, проводит встречи, отправляет КП. Причем большинство этих действий успеха не принесут. Раз мы их оплачиваем, требуется включить их в систему KPI. Соответственно, невыполнение этих KPI приведет к уменьшению постоянной части (штрафам от оклада).
Примеры показателей эффективности (KPI):
Количество звонков и встреч.
Это главный способ коммуникации с клиентами, соответственно, продавец обязан делать ежедневные звонки и встречи, даже если выполнил личный план по продажам.
Количество контактов с крупными клиентами.
Клиент — ресурс компании, если продавец наберет крупных клиентов и будет плохо с ними контактировать, его личные показатели вырастут, но продажи компании упадут.
Количество привлекаемых клиентов
Заполнение воронки привлечения. Компания теряет клиентов, значит, ей требуются новые клиенты. Пускать этот процесс на самотек нельзя, нужно поставить продавцам задачу и закрепить ее в KPI. Конверсия лидов в клиенты (винрейт) бывает очень низкой, вплоть до 1–2%. Мы не можем требовать от продавца, чтобы он гарантированно привлек хотя бы одного клиента. Но можем поставить норматив по количеству обработанных лидов, чтобы весь отдел продаж дал нужное количество новых клиентов.
Количество развиваемых клиентов.
В базе всегда есть перспективные клиенты с низкими продажами. Продавец обязан тратить часть времени на интенсивную работу с такими клиентами.
Каждый KPI можно детализировать
Например, составить портрет перспективного клиента, и требовать «количество привлекаемых клиентов, соответствующих портрету перспективного клиента». Количество встреч с крупными клиентами можно дополнить содержанием: одна встреча по выявлению новых потребностей и допродажам, три снятия товарных остатков и дозаказа. Только следите, чтобы формулировки оставались понятными, однозначными, и общее количество KPI не превышало 5–6.
Хотите, чтобы мы помогли разработать систему KPI для вашего отдела продаж?