Трудности перевода или как поставить показатели KPI продаж?

Чаще всего в поле внимания консультанта попадается система KPI, которую выстраивают компании. Многие начали применять систему KPI продаж совсем недавно. С одной стороны, это дань моде. С другой, — попытка повысить эффективность продаж.

Последние месяцы бешеным спросом у наших клиентов пользуется продукт «диагностика системы управления продажами». Зачем он нужен? Мы планировали, что в период кризиса некоторые компании не захотят делать большие инвестиции в свое развитие, однако, само развитие не остановят. Наш продукт призван оценить существующую систему управления продажами и сформировать перечень первоочередных задач по ее улучшению.

Что ж, мода, или совершенствование, не так важно. Один вопрос: насколько компании полезны управленческие эксперименты?

Пример 1. 39 KPI, 38 из них сформулированы по-английски. Выполнение плана продаж при этом — 60%

Одна компания представила нам целый список показателей. Для объяснения нам их смысла и порядка расчетов потребовалось 4 часа. Зато ответ на вопрос: как вы контролируете выполнение всех KPI продаж, ответ был коротким: пока никак.

Еще одна загвоздка в применении KPI этой компанией: не понятно, как воздействовать на сотрудника. Например, 12 KPI выполнены, а 14 не выполнены. Целевые показатели продаж при этом почти достигнуты.

Или, например, целевые показатели не достигнуты, а все KPI выполнены, как предписано. В таких ситуациях ругать или поощрять сотрудника?

Получается, что сами по себе показатели вполне разумные. Однако их применение невозможно. Усилия управленческой команды никак не смогли вывести отдел продаж на достойный уровень достижения целей. Только 60% результата.

Пример 2: Амбициозная стратегия захвата рынка. Расписаны KPI продаж. Всего 4 продавца. Миссия выполнима ли?

Посчастливилось познакомиться с компанией, которая невзирая на кризис ставит себе крутые планы захвата рынка. На 2015 — 2016 год установлены KPI по трем клиентским и партнерским направлениям. Среди установленных KPI такие как: количество конечных потребителей, количество партнерских компаний, средний чек на клиента, стоимость привлечения одного клиента и прочие, и прочие. Всего 25 показателей.

Первое, что бросилось нам в глаза — несоразмерность ресурсов компании и ее целей.

Ключевой вывод по итогам диагностики для этой компании таков. При всем многообразии KPI, вы не ввели очень важные — нормативы по работе сотрудников и плановое количество внимания, которое потребуется дать клиентам (или норматив по работе с клиентами). Также для корректного планирования достижений важно спланировать временной цикл привлечения клиентов. Ведь только в конце пути вы увидите деньги! Из-за этого нет возможности посчитать требуемое количество ресурсов, то есть сотрудников в продажах.

Как же сделать KPI продаж работающим инструментом?

Для организации качественного управления и постоянного движения к амбициозным целям нужно учитывать несколько правил.

Проще скажешь — лучше поймут

• Для начала перевод: KPI (Key performance indicator) — ключевой показатель деятельности. Следуя смыслу — это показатели эффективности работы, направленной на достижение целей (финансовых показателей) продаж.
• Важно разделять целеполагание и определение путей достижения целей (деятельность, ведущую к результату).
• Любой термин, сформулированный на иностранном языке, может быть переведен на русский язык минимум тремя способами. Есть и четвертый способ — не переведен (читай: не понят).

Резюме. Чем понятнее изъясняется руководитель, тем больше шансов получить результат. В первом примере мы столкнулись с серьезной проблемой перевода!

Логику управления никто не отменял

Устанавливая KPI для компании и сотрудников, руководители должны четко представлять себе связь между результатами повседневной работы сотрудников и движением к достижению целей.

В продажах есть четыре основные группы плановых показателей: деньги (цели), количество клиентов в работе, трудозатраты на каждого клиента, интенсивность работы сотрудника.

Какова логика планирования:

1. Логически цели имеют первоочередное значение и устанавливаются первыми.
2. Так как деньги приносят клиенты, то клиентские показатели следуют вторым эшелоном:
   • Какие сегменты клиентов
   • Сколько действующих клиентов, продлевающих контракт
   • Сколько действующих клиентов, которые купят новый продукт (услугу)
   • Сколько новых клиентов должно появиться в плановом периоде
   • Какая воронка продаж по новым клиентам: количество клиентов в работе для заключения нужного количества «первичных» договоров.
3. Чтобы понять, сколько усилий потребуется для достижения клиентских показателей, важно заложить в план нормативы по работе с клиентами:
   • Временные циклы на привлечение и согласование сделок
   • Количество контактов с действующими клиентами для их удержания и продажи новых продуктов.
4. Каждый сотрудник в продажах должен иметь свой плановый «КПД»; в современном менеджменте это называется нормативом по контактам с клиентами. Этот KPI закладывает количество встреч или звонков, которые должен делать сотрудник в единицу времени (час / день / неделю) в своей должности.

Резюме. Логика планирования позволяет объяснить, что для заработка нужного количества денег, нужно организовать работу с определенным количеством клиентов. И для достижения результата в работе с клиентами, требуется определенное количество усилий. Именно такая логика позволит взвешенно спланировать количество сотрудников в продажах. Чего, кстати сказать, не сделали коллеги из второго примера.

В поле внимания можно удержать не более 4-5 KPI продаж

Перегружая сотрудников сложной системой показателей, вы не помогаете, а мешаете им. Если так уж нужно учитывать большое количество:

• Установите иерархию показателей: обязательные и дополнительные
• Разведите эти показатели во времени: какие-то планируются и контролируются ежедневно, какие-то по неделе, другие — за месяц.

Резюме. Избыток объектов внимания сбивают концентрацию. Лучшее — враг хорошего. Это был один из важнейших советов клиенту из первого примера.

Если требуешь — поощряй за послушание и наказывай за нарушения.

Это принцип любого управления. Не считайте, что управление продажами живет как-то иначе.

Резюме. Каждый KPI должен найти отражение в структуре материального вознаграждения сотрудников.

Подведем итоги.

Введение KPI может стать мощным инструментом для создания стабильности и роста продаж компании. Применяя этот инструмент правильно, вы не только обеспечиваете результат, но и сохраняете «экологию управления» в компании. Будьте понятны и логичны в управлении продажами. И результат не заставит себя ждать!

Смотреть расписание бесплатных мероприятий Berner&Stafford