Кейс: конфликт между отделами продаж

Продолжаем разбирать примеры из практики Berner&Stafford. В последних 4-5-ти проектах у клиента было как минимум два отдела продаж. И в каждом проекте они конфликтовали. То 20% территории пересекается, то руководители отделов не равны между собой и один частично в подчинении другого. В примере, который мы выбрали на сегодня, оба отдела продают два вида продукции. Технологически и даже логически товары не связаны, но в рамках продаж их реально связать в один процесс. Таким образом, тактический инструмент — описание процесса продаж помогает разрешить конфликт между отделами продаж.

Высокая цена за простые решения

Компания, о которой сегодня пойдет речь производит прокат из прецизионных сплавов. Продукция служит расходниками для изготовления электротехничесих приборов. Несколько лет назад владелец купил завод полиуритановых изделий. Специализация — расходники для конвеерных производств. Похожее управление, похожая продукция (расходники), даже сопоставимый профиль клиентов давали надежду на синергию и благополучное взаимодействие двух подразделений. Но в итоге было принято решение, что два подразделения будут осуществлять продажи независимо.

Каждый отдел исполняет свой процесс. На существование двух отделов продаж, поддержание и развитие двух баз данных клиентов, различных CRM-систем и двух планов по продажам, приходилось расходовать в два раза больше ресурсов компании. Конечно, двумя отделами управлять проще. Легче поставить цели и отследить исполнение. Однако, за это приходится заплатить временем сотрудников и повышенными издержками заключения сделки.

Как выглядит решение конфликта отделов продаж?

Самый быстрое и эффективное решение находится на уровне бизнес процессов. За основу описания любого процесса мы берем схему, изображенную на рисунке ниже.

Это универсальная модель процесса продаж, которая является одним из четырех аспектов методологии Berner&Stafford. Рассмотрим проявление конфликта на каждом из обозначенных этапов.

Привлечение исходящее. Для этих целей у каждого подразделения существует своя база данных клиентов. Они регулярно пополняются и обновляются. Но сотрудники одного отдела не имеют доступ к базе данных другого, хотя, в 80% случаев у разных видов продукции один потребитель. Поэтому, компания тратила в два раза больше времени и человеческого ресурса на сбор базу данных. Большинство информации дублировалось в разных базах. Менеджеры по продажам осуществляли контакты с одними и теми же клиентами.

Привлечение входящее. При входящих обращениях процессных проблем не возникало. Потому что сотрудники колл-центра переключали входящие обращения в соответствующие подразделения. Но в случае комплексной потребности клиента часть потребности терялась в одном из отделов. И информация, как о потребности, так и о существовании клиента во второй отдел продаж не передавались, несмотря на призывы топ-менеджмента.

Обсуждение сделки. Каждый менеджер закреплен за своим видом продукции. Квалификация тут нужна не только, чтобы продать, но и чтобы оформить заказ или заключить договор. При обсуждении комплексной потребности сотруднику приходилось привлекать к взаимодействию коллегу из соседнего отдела. Это грозило потерей бонуса. Кроме того, не всегда менеджер другого отдела имел возможность вовремя подключиться к процессу. В большинстве ситуаций сотрудник предпочитал игнорировать дополнительные возможности и концентрировался на презентации и убеждение клиента по своей номенклатуре.

Развить. Кросс-продажи не предусмотрены. Менеджеру проще продать больше своего продукта, чтобы выполнить план. Однако компании интереснее укрепить отношения с клиентом, имея в запасе более широкую продуктовую матрицу, а не усиливать чувствительность к цене за счет увеличения партий. Таким образом, интересы продавца и компании вступают в конфликт.

Результат описания бизнес процессов — минимизация конфликта

Как и ожидалось, конфликт разрешился после оптимизации и формализации бизнес-процесса. Представив продажи как единый процесс, мы заложили маршрутизацию запроса на каждом этапе. Менеджеры получили инструкции и инструмент передачи запросов. Кроме того, переданные запросы заняли место в формуле расчета переменной части вознаграждения продавцов. Но для нашей статьи примечательны три результата:

• база данных пополняется в два раза быстрее. На данном рынке привлекать клиентов сложнее, поэтому важным результатом стала консолидация усилий отделов для поиска клиентов
• проблема стала преимуществом. Если вчера новый вид продукции разделил продажи на параллельные процессы — сегодня фирма использует его для укрепления отношений с возросшим числом клиентов
• задействованы внутренние ресурсы компании. Развить проще, чем продать. Поэтому введенный этап кросс-продаж позволяет продавцам задействовать свою квалификацию имея большие шансы закрыть сделку при меньших затратах

Альтернативный способ преодолеть конфликт между отделами продаж

Несмотря на быстрый результат и простое внедрение, описание бизнес-процессов продаж позволяет лишь минимизировать конфликт между отделами продаж. Полностью избежать его помогает выбор правильной стратегии продаж. В результате из двух отделов создается один. Основная задача на этом этапе — отбор и обучение менеджеров, подготовка универсальных сотрудников. В этом случае остро встает вопрос повышения квалификации сотрудников.