На бумаге изменения в продажах выглядит просто: «Начали. Сделали. Запустили». На деле всегда есть движение вбок и даже назад. Его провоцируют как сотрудники, так и руководители. Почему?
Руководителю этап внедрения кажется слишком долгим. Он давно работает над проектом, давно привык к грядущим переменам, увидел в них логику и пользу. По сути он уже живет по новым правилам. Поэтому он начинает генерировать новые идеи, улучшать еще не внедренную модель. Начинаются шаги вбок.
Для сотрудника внедрение проходит слишком быстро. Он привык к определенным процессам, он верит в них. И вдруг ему предлагают новый метод работы. Если раньше, натренировавшись за долгие годы, он находил контактные данные в Экселе за 20 секунд, то впервые открыв CRM, он потратил на поиски 5 минут. Естественно, он недоволен и всеми силами тормозит переход.
Руководитель, видя сопротивление сотрудника, тоже начинает делать то, к чему привык: принимать решения. «Давайте разрешим хранить контактные данные в Экселе». Начинаются шаги назад.
Поэтому изменения в продажах требуют периода адаптации в 100 дней. В это время руководитель занят не улучшением модели, не оценкой результатов, а внедрением. Его единственная цель — добиться, чтобы отдел заработал по-новому. Пока идет адаптация, он наказывает сотрудников не за ошибки, а за отказ работать по новым правилам. Пусть падает производительность, пусть сотрудники ошибаются, лишь бы шел процесс. За 100 дней люди научатся и привыкнут.
Признаем честно: большинство сотрудников всегда против перемен. Чтобы изменения в продажах состоялись, придется их заставить. Но если давить слишком сильно, можно добиться обратного эффекта: они уволятся или устроят итальянскую забастовку, тогда как от них требуется конструктивное сотрудничество. Задача руководителя — правильно дозировать дисциплину.
Задачи руководителей: энергия, включенность, дисциплина
Сотрудники не контролируют компанию и не мыслят в категориях будущих прибылей. Они ориентируются не на смысл реорганизации, а на поведение босса. Если босс демонстрирует решительность и позитивный настрой, значит, надо вливаться в процесс. Если же босс показывает равнодушие или страх, лучше саботировать перемены.
Глава компании.
Если глава компании не вникает в проект, шансов на успешную реорганизацию практически нет. Подчиненные чутко следят за реакцией босса. Его заинтересованный взгляд зачастую важнее, чем подпись на документе. Чем активнее участвует босс, тем меньше шансов, что проект будет свернут на середине, тем больше у подчиненных возможностей проявить себя, а следовательно, тем выше желание участвовать.
Во время реорганизации задачи главы — ставить глобальные цели (в деньгах, клиентах, регионах, продуктах), контролировать рабочую группу, ставить точку в обсуждениях и подпись на решениях.
Во время адаптации глава следит за ходом внедрения, своим контролем и одобрением укрепляет авторитет линейных руководителей, и вмешивается, если дела идут совсем плохо.
Линейный руководитель.
Непосредственным внедрением занимается руководитель отдела продаж. Для подчиненных он олицетворяет «дурную власть»: от него исходит информация о реорганизации, конкретные приказы, давление на подчиненных. Пока он заставляет людей перестраиваться, его ненавидят. Благодарность придет потом.
Чтобы корректно объяснять подчиненным задачи и контролировать их выполнение, линейный руководитель должен сам понимать смысл реорганизации. Поэтому он в обязательном порядке входит в рабочую группу. Результаты внедрения зависят от его компетентности и вовлеченности.
Подчиненные готовы мириться с «тираном», пока его действия активно одобряет глава компании. Если босс демонстрирует скептицизм или неодобрение, линейный руководитель оказывается между молотом и наковальней. Скорее всего он тихо завалит изменения в продажах из чувства самосохранения, или вовсе уволится. Но даже если он будет тянуть проект вперед, шансов на успех у него практически не будет.
В период адаптации задача линейного руководителя — требовать от подчиненных работать по-новому, следить за процессом, разъяснять ошибки, лично обучать или отправлять к инструктору. 100 дней — достаточный срок, чтобы под его присмотром все подчиненные овладели нужными навыками.
Ошибки руководителей
Правильный проект реорганизации содержит простые и понятные инструкции. Довести их до исполнителей несложно. Но знание инструкций в работе никак не поможет: нужны навык и привычка. Навык вырабатывается постепенно, и 100 дней на это вполне достаточно. Если, конечно, не мешать человеку. Как именно?
Спешка.
Навык требует закрепления. В музыкальной школе говорят: «Ты сыграл произведение без ошибок? Отлично! Сыграй без ошибок десять раз подряд, и перейдем к следующему».
Именно так: без ошибок десять раз подряд! Это хороший базис для следующего шага.
Руководитель хочет побыстрее увидеть плоды реорганизации, убедиться в правильности своих решений, наконец, увидеть выросшие продажи, поэтому разовый, случайный успех сотрудника принимает за готовность.
Не торопитесь! Дайте время на закрепление навыка. Адаптация займет 100 дней, не пытайтесь успеть быстрее.
Перемены.
Сотрудник осваивает логичную цепочку действий, одно за другим. И вдруг руководитель предлагает изменить одно действие в середине. Едва закрепленный навык тут же рассыпается.
Каждое изменение в цепочке действий отбрасывает сотрудника на несколько дней назад, вдобавок демотивируя и выбивая почву из-под ног. Какими бы ценными ни были изменения, в период адаптации ущерб от них настолько велик, что прибегать к ним можно только в вопросах жизни и смерти.
Дайте людям освоить цепочку действий до конца, пожить с ней, ощутить ее пользу, и лишь потом начинайте ее улучшать. А пока записывайте идеи в блокнот. Что характерно, через 100 дней многие идеи покажутся не такими уж блестящими.
В период адаптации идет обкатка практикой, и как следствие — корректировки, мелкие процессные улучшения. Они допустимы и желательны, в отличие от резких перемен.
Паника.
В начале обучения человек всегда показывает отвратительные результаты. К счастью, это быстро проходит.
Однако руководитель, глядя на первые результаты своего отдела, может запаниковать. Он теряет веру в реорганизацию и в своих подчиненных, он морально готов отказаться от реорганизации, вернуться к прежним схемам работы.
Глядя на паникующего руководителя, подчиненные действуют еще хуже. С таким настроем сотрудники за период адаптации ничему не научатся.
Адаптация — не время оценивать результаты. Это все равно, что посеять зерно, а на следующий день пойти его собирать. Дождитесь, пока оно взойдет и созреет.
Приготовьтесь, что поначалу будет плохо и тяжело. Но если вы начали реорганизацию, пути назад нет. Руководители всего мира успешно проходят через этап адаптации, справитесь и вы.
Суета.
Руководитель привык действовать: принимать решения, бросаться в бой, принимать отчеты, устраивать разносы.
Период адаптации требует от руководителя терпения и ожидания. Для деятельной натуры это очень тяжело.
Пока процесс адаптации идет своим ходом, подчиненные формируют нужные навыки и привыкают работать по-новому, лучшая стратегия руководителя — бездействие. Люди и так испытывают сильный стресс, не надо перегружать их «ручным» управлением.
Различайте необходимость вмешаться и собственную потребность действовать.
Страхи руководителей
Массовое увольнение.
Это самый распространенный страх. Давайте подумаем: почему люди могут уволиться?
Потому что не верят в реорганизацию или в свою способность адаптироваться к переменам. Вовлекайте лучших сотрудников в разработку, объясняйте, и они поверят в вас. Пишите понятные инструкции, разбивайте адаптацию на простые шаги, учите людей сами, привлекайте инструкторов, давайте время на адаптацию, и они поверят в себя.Успешная реорганизация укрепит и ваш авторитет, и моральный дух в коллективе.
Избыточный стресс.
Мягкие руководители видят, как тяжело дается сотрудникам адаптация, и начинают урезать и упрощать проект.Делать этого не следует ни в коем случае.
Хотите облегчить положение подчиненных — дайте больше времени на адаптацию, двигайтесь вперед медленно, но неотвратимо.
Стресс делает людей сильнее. Нельзя развиваться, избегая стресса. Людям, которые у вас на глазах обретают новые горизонты, не нужна ваша жалость.
Звезды продаж
Нередка ситуация, когда компания зависит от нескольких ключевых продавцов, и руководитель опасается вызвать их неудовольствие. Мало ли случится конфликт? Если звезды уйдут, упадут продажи, и директор будет в ярости. Если руководитель отступит, он утратит авторитет. Куда ни кинь, всюду клин.
Чтобы этого избежать, делайте звезд единомышленниками. Привлекайте их к работе над проектом, ставьте во главе новых подразделений, вводите новые должности и статусы (наставник, VIP-продавец).
В конце концов, можно ввести сумму продаж, после которой выполнение части инструкций становится добровольным. Если человек доказал, что прекрасно справляется со своей задачей, почему бы не дать ему свободу? Вдобавок это станет дополнительным стимулом для других сотрудников.
Вывод: изменения в продажах нельзя ускорить
Период адаптации занимает 100 дней. Ускорить его невозможно. На это время измените стиль управления: сосредоточьтесь на внедрении, следите за успехами, помогайте сотрудникам формировать и закреплять навыки. Оценку результатов, креативные идеи, привычку к «ручному» управлению командой оставьте на потом.
Интересуетесь кейсами внедрения? Договоритесь о встрече, по телефону ответьте на вопросы о вашей компании, и мы подберем кейсы из нашей практики, подходящие по профилю.