Консалтинг. Болтология или…

Клиентская база растёт, предложите, как ей эффективно управлять и не тратить лишних денег на малоперспективных клиентов? — часто так выглядит запрос к консультантам. Как они находят решение, которое экономит компании ресурсы и повышает продажи на 20-50%?

Сегодня мы предлагаем заглянуть «на внутреннюю кухню».  Анастасия Юрченко делится опытом работы в консалтинговой компании Berner&Stafford: о том, как мы работаем, как упорядочен и структурирован материал, как логично связаны между собой предлагаемые методики и решения.

Личный опыт

Мой стаж в сфере бизнес-анализа составляет более 10 лет, а в консалтинге – полгода. Поэтому сейчас перед вами открыты заметки о консалтинге эксперта-аналитика, ещё не успевшего пройти профессиональную деформацию консультанта.

Итак, в конце 2021 года я решила менять работу. Пока смотрела вакансии, изучала рынок, общалась с HR-ами и коуч-специалистами, поняла, что хочу попробовать себя в сфере консалтинга. Работа обещала быть интересной (множество клиентов, у каждого своя «боль» и специфика), приносящей удовольствие (я обожаю знакомиться и общаться с интересными людьми) и хорошо оплачиваемой.

Продавцы слов

Смущало только одно – дурная слава выбранного направления деятельности. Абсолютное большинство моих знакомых, среди которых много классных и квалифицированных специалистов в самых разных сферах, при упоминании консалтинга морщили носы, хмурили брови и заводили заунывное «ну ты чтоооооо…эти продавцы слов? оно тебе надо?». Надо, решила я. Потому что как иначе проверить собственное чутьё, которое подсказывало, что репутацию всех консультантов просто испортили худшие из них?

Три месяца придирчивых поисков, выбор нескольких подходящих компаний и подписанный оффер. В первый весенний день 2022 года в моей трудовой книжке появилась запись «консультант», а впереди замаячило что-то манящее и весьма неопределенное. Беру полгода, подумала я, чтобы сформировать своё отношение к сфере – правы должны оказаться или мои друзья, или моя интуиция.

Процесс обучения

В первые недели на новом месте было ощущение, что машина времени без суда и следствия вернула меня на студенческую скамью. Нет, я всегда любила учиться и повышать квалификацию, но, чтобы за считанные дни получить информацию в таких объемах, а потом столь же стремительно проходить внутренние тесты, собеседования и проверки – такого давненько не было.

Компания, в которую я пришла, специализируется на налаживании процессов, связанных с продажами. Формирование стратегии продаж, сегментация, поиск и привлечение клиентов, создание и выбор инструментов для работы с разными типами покупателей, а ещё – создание оптимальной орг.структуры подразделений продаж, работающей системы мотивации, автоматизация процессов…

Голова шла кругом, но я была поражена тем, как упорядочен и структурирован материал, как логично связаны между собой предлагаемые методики и решения. Внутренний аналитик ликовал, хоть и не всё понимал… «Да не волнуйся, со временем, с опытом, всё станет понятно, это же только база», — мило улыбаясь, «успокоила» меня коллега.

Это ТОЛЬКО база? Что же будет дальше? Паника внутри нарастала, казалось, что всю эту информацию усвоить невозможно. Внутренний отличник рыдал в три ручья: «Да я же 5 лет отделом управляла! Я в немаленьком таком холдинге систему процессов наладила почти с нуля! Всё как часики работало! А здесь…»

Закулисье и секреты консалтинга

У консультанта нет заинтересованности или личного отношения к отдельным решениям или сотрудникам, нет страха сказать руководителю даже самого высокого ранга правду, какой бы неприглядной она ни была.

А здесь, равнодушная к моей внутренней драме, кипела работа. Проходили онлайн-встречи с клиентами и IT-подрядчиками, за обедом обсуждались «фишки» тех или иных проектов и решений: результаты аудитов, описанные на 10 страницах, превращались в 5 слайдов и 2 приложения. Без потери смысла. Это, последнее, я оценила несколько позже.

Деньги из воздуха

Поначалу же, выныривая из моря своих учебных и методических материалов, я слушала разговоры коллег и думала: «Ну точно деньги из воздуха делают. Очевидные же вещи говорят! Это любой нормальный управленец видит, знает, понимает и стремится решить. Люди что, правда нам готовы платить?»

Так прошел примерно месяц, а потом случился мой первый проект. На него меня, конечно, назначили аналитиком, так сказать выполнять конкретные задание в очерченной кем-то канве, но я всё равно буквально вгрызалась в суть, ловила каждое слово старших по проекту, задавала вопросы и предлагала гипотезы, рисовала и перерисовывала, переставляла местами слайды и сводила результаты полутора десятков интервью в читаемый Excel.

Просто о сложном

Оказалось, изучить материалы и мнения, найти проблему и решение мало. Нужно оформить это так, будто заказчик – твой пятилетний племянник. Какой бы классной и сложной ни была мысль, ты обязан объяснить её максимально просто. Иначе какой же из тебя консультант?!

Ещё оказалось, что, получив задание от клиента, придя в компанию и взглянув свежим взглядом на работу всей организации или отдельные процессы, ты довольно быстро видишь, где система «сбоит». У тебя нет заинтересованности, нет личного отношения к отдельным решениям или сотрудникам, нет страха сказать руководителю даже самого высокого ранга правду, какой бы неприглядной она ни была. При этом есть экспертиза, многолетний опыт, целый, фигурально выражаясь, шкаф кейсов и хорошая, проверенная годами методика построения и отладки процессов. Вуаля. Вот она, магия, подумала я.

Кстати, так же я подумала, когда вместе с коллегами мы сделали и блестяще защитили отчёт по тому самому первому проекту.

Заказчик сформулировал запрос примерно так: клиентская база растёт, предложите, как ей эффективно управлять, не тратить лишних денег на малоперспективных клиентов. После интервью с сотрудниками, изучения материалов, общения с руководством мы нашли очевидную, кажется, проблему.

Наш заказчик, ведя деятельность онлайн, оценивал и обрабатывал не своих клиентов, а их аккаунты, зарегистрированные на портале (конечно, у одного клиента аккаунтов может быть сколько угодно). На основании данных по аккаунтам строилась система сегментации, принимались решения, ставились планы, распределялись ресурсы. При этом оценить потенциал аккаунта невозможно, а вот оценить потенциал клиента, исходя из поставленной нам задачи, было необходимо.

Сложенный пазл

Мы предложили простое и, кажется, максимально логичное решение – все процессы направлены на работу с клиентом, а не с его учётными записями из учета; копите данные и ведите планирование, основываясь на сущности CRM: «клиент»; лучшие ресурсы отдавайте клиентам с потенциалом, который рассчитает CRM на основе объективных характеристик бизнеса клиентов.

На встрече было видно, что у нашего уважаемого заказчика в голове будто сложился наконец пазл. Конечно, предложения требовали осознания, возникли пожелания и вопросы о деталях решения, но в целом иначе, как магию, я расценить произошедшее не могла. Очевидное, на мой взгляд, решение, было воспринято с интересом и благодарностью.

Когда нечто подобное случилось на втором проекте (здесь я уже исполняла роль консультанта), стало понятно, что эффект не случаен. Собственники компаний и управленцы приглашают консалтинг, как больной приглашает хорошего врача: проходят «обследование» и получает рецепт для «лечения».

Обычная магия консалтинга

Затраты на хорошего консультанта, как и на хорошего врача, в итоге окупятся сторицей.

Почему для поиска проблем и настройки процессов приглашение стороннего специалиста или даже целой компании эффективнее, чем создание внутреннего проекта или отдельной службы с аналогичными задачами?

Во-первых, взгляд со стороны.

Как известно, легче обнаружить соринку в чужом глазу, чем бревно в своем. Консультант, собрав нужные данные, довольно быстро обнаруживает проблему.

Во-вторых, библиотека решений.

У консультантов априори большой опыт в решении задач, похожих на вашу. Даже если вам кажется, что случай — уникальный. Изо дня в день клиенты приходят с трудностями, изо дня в день сотрудники консалтинговой компании накапливают исходные данные, сравнивают, находят лучшие решения и сохраняют их в своей голове и в документах.

В-третьих, разработка решений

Даже если внутри компании есть какие-то гипотезы по проблеме или её решению, команда внутри не может о них договориться. Сторонняя организация консолидирует эти гипотезы, помогает выделить плюсы, минусы и «слепые зоны» каждой из них.

Имея структурированную информацию, услышать друг друга и принять решение всегда легче. Кроме того, признать проблемы, озвученные своими же сотрудниками, бывает трудно и даже болезненно, а информация от консультантов воспринимается более объективно. Таким образом, затраты на хорошего консультанта, как и на хорошего врача, окупаются в итоге сторицей.

Результаты моего эксперимента длиной в полгода подтвердили то, что сердце чувствовало сразу.

Консалтинг – не болтология и не продажа пустых слов. Хорошие специалисты в этой области, как хороший врач, помогут компании понять, что именно «болит» и почему, подскажут решение проблемы.

А тех плохих, которые испортили репутацию отрасли, мы простим. И сделаем всё, что в наших силах, чтобы возродить доброе имя консультанта.

 

Хотите обсудить возможности ваших продаж с Марией Колчиной, генеральным директором Berner&Stafford? Напишите нам info@bernerandstafford.ru или заполните форму на сайте

Смотреть расписание бесплатных мероприятий Berner&Stafford

О компании Berner&Stafford  и услугах для бизнеса 

услуги Бернер и Стаффорд

Разработка бизнес требований к CRM-системе

Назначение

Разработка бизнес требований к CRM системе предназначена для формирования четкого перечня задач, которые бизнес готов переложить на плечи инструментов автоматизации. Бизнес требования предписывают, что и в каком виде должна делать CRM система в части реализуемых процессов, хранимых данных и создаваемых отчетов.
Качественно разработанные бизнес требования должны стать основой для разработки технического задания и являются обязательным условием для эффективного внедрения CRM.
Задачи

Для формирования требований к CRM системе в первую очередь требуется определить, каковы цели внедрения CRM в компании. Основой для принятия данного решения является формализованная технология продаж компании и актуальные потребности руководителей отделов продажи и маркетинга в удобных инструментах контроля и анализа продаж.

В соответствии с целями внедрения CRM разрабатываются:

набор и требования к данным, которые должны заноситься и храниться в CRM системе
перечень и подробное описание процессов, которые должна реализовывать CRM система
форма и структура электронных шаблонов документов, которые должны создаваться CRM системой
формы и структура контрольных и аналитических отчетов, формируемых системой (в том числе с регламентом их формирования, если есть требование к автоматическому созданию отчетности)
распределение прав доступа сотрудников компании к данным CRM системы (начиная от права просмотра информации, заканчивая правом вносить и изменять данные)
Результаты

нормативный документ «Бизнес требования к CRM системе», включающий весь перечень требований, сформулированных бизнесом

Реорганизация управления продажами

Цели

Цель наших проектов – рост объема продаж за счет эффективного управления отделом продаж. Реорганизация управления продажами призвана кардинально повысить уровень продаж в компании заказчика. Реорганизация управления отделом продаж позволит задействовать все имеющиеся в компании ресурсы и возможности для достижения эффективных продаж.
Компаниям, организующим новый бизнес, консультанты Berner&Stafford помогут организовать отдел продаж «с нуля» для эффективного управления продажами.
Реализация

Создаваемая система эффективного управления продажами складывается из нескольких частей: анализ продаж, планирование продаж, контроль достижения плановых показателей, разработка логичной технологии продаж, формирование организационной структуры отдела продаж, комплектование штата, подготовка и мотивация персонала. Данные элементы неразрывны в общей системе управления отделом продаж: хорошее планирование не будет работать без должной мотивации, и наоборот система мотивации неэффективна без планирования и контроля.
Ключевыми элементами при реорганизации управления продажами являются «План продаж» и «Контроль продаж». Они определяют все дальнейшие элементы системы эффективного управления продажами в целом. Для достижения эффективных продаж важнейшим фактором является сбалансированность всех управленческих решений и элементов управления.
На практике реорганизация управления продажами реализуются на базе авторской методологии Sales Drive Management .

Политика конфиденциальности

Этот документ определяет, как Berner&Stafford собирает, использует, хранит и раскрывает информацию о посетителях сайта http://bernerandstafford.ru (в дальнейшем — Сайт). Политика конфиденциальности относится исключительно к Сайту и его поддоменам, но не к нашим материалам, размещенным на других площадках, не к ссылкам, ведущим на Сайт, и не к иным сайтам, куда ведут ссылки с Сайта.

Из этого документа Вы узнаете, какую информацию о Вас получим мы и третьи лица. Мы рассчитываем, что эти сведения помогут Вам принять информированное решение о взаимодействии с Сайтом. (далее…)

Пример аудита продаж

Назначение

Аудит системы управления продажами — шаг к решению задач повышения эффективности продаж компании. Свежий взгляд на сложившиеся стереотипы управления продажами, определение позитивных и негативных управленческих привычек вашей компании. Аудит продаж предназначен для принятия тактических и стратегических решений. Он позволит решить, какие задачи в первую очередь требуется поставить перед собой для развития продаж и повышения эффективности работы отделов продаж.
Задачи

В ходе аудита системы управления продажами проводится оценка следующих элементов управления:

1. Анализ существующей сегментации клиентов Заказчика:
оценка наличия, качества и формализации сегментации клиентов
оценка знания, понимания и соблюдения сотрудниками установленной сегментации клиентов

2. Анализ существующей системы плановых показателей по работе с клиентами:
оценка наличия, формализации и качества плановых показателей
оценка знания и исполнения плановых показателей сотрудниками

3. Аудит процессов продаж и работы с клиентами:
оценка наличия и качества формализации технологии работы с клиентами
оценка оптимальности существующего набора задач и последовательности действий при работе с клиентами

4. Анализ существующей системы контроля работы с клиентами:
оценка наличия, формализации и качества системы контроля работы с клиентам

5. Анализ качества информации о клиентах

6. Анализ структуры мотивации сотрудников в продажах:
оценка логичности построения системы начисления вознаграждения
оценка полноты структуры мотивации с точки зрения побуждения к выполнению плановых показателей

Инструменты проведения аудита продаж в вашей компании:
запрос документов (инструкции, положения, примеры отчетов, примеры карточек клиентов и проч.
интервью с сотрудниками отделов продажи и руководителями; возможно также интервью с сотрудниками смежных подразделений
анкетирование сотрудников по реализуемым ими процессам, заполняемым отчетам и прочее.
Результаты

Итоговые документы
отчет — «итоги Аудита системы управления продажами» — детальное описание структуры и пробелов системы управления, единства управленческого словаря, понимания управленческих воздействий сотрудниками отделов продаж.
Рекомендации по оптимизации и развитию управления продажами — перечень первоочередных задач для реализации возможностей компании по увеличению продаж.

Приглашаем на бизнес-завтрак!

«Как мотивировать продавцов: инструменты, ошибки, решения»

19 февраля, 10:00 Мск

Участвовать бесплатно