Стратегия в кризис: ждать или действовать

Давайте признаем: российский бизнес и экономика вообще помнят очень немного спокойных, сытых лет. И если бы всё это время компании, собственники, управленцы бездействовали, скорее всего, большинство из них давно бы обанкротились. Потому что, как сказал Люьис Кэролл, «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».

Поэтому единственно верное решение в любой ситуации, а особенно в кризисной – действовать. Другое дело – как действовать.

Не нужно фантазировать, что в ближайшей перспективе ситуация стабилизируется. Не нужно так же делать резких движений, срочно продавать все активы или вкладывать все денежные средства в покупку вдруг подешевевших акций.

Постарайтесь, несмотря на нервозность и неопределенность обстановки, иметь холодную голову. Главное правило игры в кризисное время – не держать все яйца в одной корзине. Предусмотрите несколько возможных сценариев развития событий, которые так или иначе влияют на вашу деятельность, и продумайте ваши действия для каждого из них. Перераспределите заказы необходимых вам материалов и услуг между разными поставщиками, ищите новые каналы сбыта, посмотрите на сегменты, с которыми вы не работали раньше, пересмотрите свою собственную деятельность – что ещё вы можете предложить рынку?

Несмотря на панику, не бросайте рутинную работу – постановку планов, операционное взаимодействие с сотрудниками и поставщиками, настройку, строгое исполнение и контроль бизнес-процессов.

Да, возможно, планы придется чаще пересматривать, а бизнес-процессы временно пустить по другой схеме, но, поверьте, если эту регулярную работу сейчас забросить, «потому что не до неё», негативные последствия не заставят себя долго ждать. Нестабильная ситуация на рынке усугубится внутренними проблемами.

Не забывайте и о своих сотрудниках – в сложных условиях надёжный коллектив – одна из ваших главных опор. Не замалчивайте проблемы, лучше честно признайтесь людям, что ситуация сложная, но все вместе вы справитесь.

Удачи!

KPI: полезные и невыполнимые

Можно ли ввести полезный KPI так, чтобы продажи упали? Элементарно. Если KPI плохо подготовлен, сотрудники формально исполнят его, но выбранный способ вас неприятно удивит.

Пример из многолетней практики Berner&Stafford:

Компания, поставляющая замороженные продукты, ввела продавцам в поле KPI «8 встреч в день». Это не много, но и не мало. Руководство хотело послать людям сигнал: «Активнее шевелитесь. Меньше перекуров, больше разъездов». Поскольку KPI был новым, да еще инициатива исходила с самого верха, руководитель отдела накрутил всем хвосты, мол, кто не сделает, нарвется на крупный штраф вплоть до увольнения.

Стали ждать. К концу месяца все отчитались о выполнении KPI по встречам, а выручка упала. На следующий месяц ситуация повторилась. Начали разбираться.

Выяснилось, что теперь продукция компании лежит в каждом ларьке на всех продуктовых рынках. Это очень удобно: заехал на рынок, обошел 4 точки, половина KPI выполнена. А при ежедневных визитах конечно продажи вырастут.

Зато потеряны продуктовые магазины на окраинах города. Да, они давали хороший оборот, но если ехать 40 минут в один конец, 8 встреч не сделаешь.

Личный KPI по количеству встреч

Личный KPI по встречам прекрасно работает, если выполнить 2 условия:
1. Закрепить за каждым менеджером район и передать клиентов так, чтобы минимизировать время на дорогу.
2. Указать, с какими именно клиентами нужно встречаться: сегмент, размер, оборот, портрет. Можно даже выдать фиксированный список.

KPI для роста продаж

Задача создания системы KPI – выбрать наиболее полезные для вашего бизнеса, сбалансировать их с финансовым планом и между собой.

По итогам работы с экспертами Berner&Stafford вы получаете перечень, значения KPI, назначение ответственных за них. Для исполнения KPI, эти решения будут отражены в инструкциях сотрудников и системе мотивации. Для удобства применения – структуру отчетов для контроля KPI и программу работы руководителей по итогам контроля.

Экспертиза и опыт с 1997 года. Работа с Berner&Stafford — это повышение маржинальности бизнеса:

+ рост продаж: 30 – 130%
+ сокращение операционных издержек: 15 – 50%
+ сокращение временных издержек: 30 – 100%
+ 35% свободного времени собственника и ТОР менеджера для развития бизнеса

О том, как обходить подводные камни и вводить KPI так, чтобы продажи росли, рассказываем на бесплатных мероприятиях и в блоге Berner&Stafford:

 

kpi

Запись вебинара KPI: якорь или мотор?
Как KPI помогают увеличивать продажи

Зарегистрироваться для просмотра

Консалтинг. Болтология или…

Клиентская база растёт, предложите, как ей эффективно управлять и не тратить лишних денег на малоперспективных клиентов? — часто так выглядит запрос к консультантам. Как они находят решение, которое экономит компании ресурсы и повышает продажи на 20-50%?

Сегодня мы предлагаем заглянуть «на внутреннюю кухню».  Анастасия Юрченко делится опытом работы в консалтинговой компании Berner&Stafford: о том, как мы работаем, как упорядочен и структурирован материал, как логично связаны между собой предлагаемые методики и решения.

Личный опыт

Мой стаж в сфере бизнес-анализа составляет более 10 лет, а в консалтинге – полгода. Поэтому сейчас перед вами открыты заметки о консалтинге эксперта-аналитика, ещё не успевшего пройти профессиональную деформацию консультанта.

Итак, в конце 2021 года я решила менять работу. Пока смотрела вакансии, изучала рынок, общалась с HR-ами и коуч-специалистами, поняла, что хочу попробовать себя в сфере консалтинга. Работа обещала быть интересной (множество клиентов, у каждого своя «боль» и специфика), приносящей удовольствие (я обожаю знакомиться и общаться с интересными людьми) и хорошо оплачиваемой.

Продавцы слов

Смущало только одно – дурная слава выбранного направления деятельности. Абсолютное большинство моих знакомых, среди которых много классных и квалифицированных специалистов в самых разных сферах, при упоминании консалтинга морщили носы, хмурили брови и заводили заунывное «ну ты чтоооооо…эти продавцы слов? оно тебе надо?». Надо, решила я. Потому что как иначе проверить собственное чутьё, которое подсказывало, что репутацию всех консультантов просто испортили худшие из них?

Три месяца придирчивых поисков, выбор нескольких подходящих компаний и подписанный оффер. В первый весенний день 2022 года в моей трудовой книжке появилась запись «консультант», а впереди замаячило что-то манящее и весьма неопределенное. Беру полгода, подумала я, чтобы сформировать своё отношение к сфере – правы должны оказаться или мои друзья, или моя интуиция.

Процесс обучения

В первые недели на новом месте было ощущение, что машина времени без суда и следствия вернула меня на студенческую скамью. Нет, я всегда любила учиться и повышать квалификацию, но, чтобы за считанные дни получить информацию в таких объемах, а потом столь же стремительно проходить внутренние тесты, собеседования и проверки – такого давненько не было.

Компания, в которую я пришла, специализируется на налаживании процессов, связанных с продажами. Формирование стратегии продаж, сегментация, поиск и привлечение клиентов, создание и выбор инструментов для работы с разными типами покупателей, а ещё – создание оптимальной орг.структуры подразделений продаж, работающей системы мотивации, автоматизация процессов…

Голова шла кругом, но я была поражена тем, как упорядочен и структурирован материал, как логично связаны между собой предлагаемые методики и решения. Внутренний аналитик ликовал, хоть и не всё понимал… «Да не волнуйся, со временем, с опытом, всё станет понятно, это же только база», — мило улыбаясь, «успокоила» меня коллега.

Это ТОЛЬКО база? Что же будет дальше? Паника внутри нарастала, казалось, что всю эту информацию усвоить невозможно. Внутренний отличник рыдал в три ручья: «Да я же 5 лет отделом управляла! Я в немаленьком таком холдинге систему процессов наладила почти с нуля! Всё как часики работало! А здесь…»

Закулисье и секреты консалтинга

У консультанта нет заинтересованности или личного отношения к отдельным решениям или сотрудникам, нет страха сказать руководителю даже самого высокого ранга правду, какой бы неприглядной она ни была.

А здесь, равнодушная к моей внутренней драме, кипела работа. Проходили онлайн-встречи с клиентами и IT-подрядчиками, за обедом обсуждались «фишки» тех или иных проектов и решений: результаты аудитов, описанные на 10 страницах, превращались в 5 слайдов и 2 приложения. Без потери смысла. Это, последнее, я оценила несколько позже.

Деньги из воздуха

Поначалу же, выныривая из моря своих учебных и методических материалов, я слушала разговоры коллег и думала: «Ну точно деньги из воздуха делают. Очевидные же вещи говорят! Это любой нормальный управленец видит, знает, понимает и стремится решить. Люди что, правда нам готовы платить?»

Так прошел примерно месяц, а потом случился мой первый проект. На него меня, конечно, назначили аналитиком, так сказать выполнять конкретные задание в очерченной кем-то канве, но я всё равно буквально вгрызалась в суть, ловила каждое слово старших по проекту, задавала вопросы и предлагала гипотезы, рисовала и перерисовывала, переставляла местами слайды и сводила результаты полутора десятков интервью в читаемый Excel.

Просто о сложном

Оказалось, изучить материалы и мнения, найти проблему и решение мало. Нужно оформить это так, будто заказчик – твой пятилетний племянник. Какой бы классной и сложной ни была мысль, ты обязан объяснить её максимально просто. Иначе какой же из тебя консультант?!

Ещё оказалось, что, получив задание от клиента, придя в компанию и взглянув свежим взглядом на работу всей организации или отдельные процессы, ты довольно быстро видишь, где система «сбоит». У тебя нет заинтересованности, нет личного отношения к отдельным решениям или сотрудникам, нет страха сказать руководителю даже самого высокого ранга правду, какой бы неприглядной она ни была. При этом есть экспертиза, многолетний опыт, целый, фигурально выражаясь, шкаф кейсов и хорошая, проверенная годами методика построения и отладки процессов. Вуаля. Вот она, магия, подумала я.

Кстати, так же я подумала, когда вместе с коллегами мы сделали и блестяще защитили отчёт по тому самому первому проекту.

Заказчик сформулировал запрос примерно так: клиентская база растёт, предложите, как ей эффективно управлять, не тратить лишних денег на малоперспективных клиентов. После интервью с сотрудниками, изучения материалов, общения с руководством мы нашли очевидную, кажется, проблему.

Наш заказчик, ведя деятельность онлайн, оценивал и обрабатывал не своих клиентов, а их аккаунты, зарегистрированные на портале (конечно, у одного клиента аккаунтов может быть сколько угодно). На основании данных по аккаунтам строилась система сегментации, принимались решения, ставились планы, распределялись ресурсы. При этом оценить потенциал аккаунта невозможно, а вот оценить потенциал клиента, исходя из поставленной нам задачи, было необходимо.

Сложенный пазл

Мы предложили простое и, кажется, максимально логичное решение – все процессы направлены на работу с клиентом, а не с его учётными записями из учета; копите данные и ведите планирование, основываясь на сущности CRM: «клиент»; лучшие ресурсы отдавайте клиентам с потенциалом, который рассчитает CRM на основе объективных характеристик бизнеса клиентов.

На встрече было видно, что у нашего уважаемого заказчика в голове будто сложился наконец пазл. Конечно, предложения требовали осознания, возникли пожелания и вопросы о деталях решения, но в целом иначе, как магию, я расценить произошедшее не могла. Очевидное, на мой взгляд, решение, было воспринято с интересом и благодарностью.

Когда нечто подобное случилось на втором проекте (здесь я уже исполняла роль консультанта), стало понятно, что эффект не случаен. Собственники компаний и управленцы приглашают консалтинг, как больной приглашает хорошего врача: проходят «обследование» и получает рецепт для «лечения».

Обычная магия консалтинга

Затраты на хорошего консультанта, как и на хорошего врача, в итоге окупятся сторицей.

Почему для поиска проблем и настройки процессов приглашение стороннего специалиста или даже целой компании эффективнее, чем создание внутреннего проекта или отдельной службы с аналогичными задачами?

Во-первых, взгляд со стороны.

Как известно, легче обнаружить соринку в чужом глазу, чем бревно в своем. Консультант, собрав нужные данные, довольно быстро обнаруживает проблему.

Во-вторых, библиотека решений.

У консультантов априори большой опыт в решении задач, похожих на вашу. Даже если вам кажется, что случай — уникальный. Изо дня в день клиенты приходят с трудностями, изо дня в день сотрудники консалтинговой компании накапливают исходные данные, сравнивают, находят лучшие решения и сохраняют их в своей голове и в документах.

В-третьих, разработка решений

Даже если внутри компании есть какие-то гипотезы по проблеме или её решению, команда внутри не может о них договориться. Сторонняя организация консолидирует эти гипотезы, помогает выделить плюсы, минусы и «слепые зоны» каждой из них.

Имея структурированную информацию, услышать друг друга и принять решение всегда легче. Кроме того, признать проблемы, озвученные своими же сотрудниками, бывает трудно и даже болезненно, а информация от консультантов воспринимается более объективно. Таким образом, затраты на хорошего консультанта, как и на хорошего врача, окупаются в итоге сторицей.

Результаты моего эксперимента длиной в полгода подтвердили то, что сердце чувствовало сразу.

Консалтинг – не болтология и не продажа пустых слов. Хорошие специалисты в этой области, как хороший врач, помогут компании понять, что именно «болит» и почему, подскажут решение проблемы.

А тех плохих, которые испортили репутацию отрасли, мы простим. И сделаем всё, что в наших силах, чтобы возродить доброе имя консультанта.

 

Хотите обсудить возможности ваших продаж с Марией Колчиной, генеральным директором Berner&Stafford? Напишите нам info@bernerandstafford.ru или заполните форму на сайте

Смотреть расписание бесплатных мероприятий Berner&Stafford

О компании Berner&Stafford  и услугах для бизнеса 

услуги Бернер и Стаффорд

Стратегия продаж. Два главных фактора для руководителя

Если ваш бизнес специфичен относительно отраслевой принадлежности клиентов, то стратегия продаж будет включать в себя ключевые решения:
• в каких отраслях вы достигли неплохих результатов и планируете активно развиваться дальше
• какие новые для себя отрасли хотите «захватить»
• в каких пока не будете развивать активность.

 

Такие решения опираются в стратегии продаж на два главных фактора для руководителя.

Первый: достаточна ли емкость сегмента, то есть много клиентов для привлечения к вашему продукту или услуге.

Второй: есть ли у вас ресурс для развития отраслевого рынка.

 

Емкость сегмента

С первым фактором вопрос решается сбором и поддержкой актуальности информации отраслевой базы клиентов.

Об этом мы уже писали:

📃 Анализ клиентов: приоритетные регионы и сегменты

📃 Привлекаем покупателей в B2B: как работать с клиентской базой, чтобы получать больше продаж

 

Ресурс для развития

Со вторым фактором сложнее.

Идеальная ситуация, когда ресурс у вас есть. Вы строите работу с клиентами напрямую, максимально влияете на покупку клиентами ваших товаров и услуг, получаете полную и достоверную обратную связь от клиентов.

Для прямой работы с отраслью компании заводят специалистов с высокими компетенциями как в продукте, так и клиентской работе. Часто таких специалистов называют Industry-менеджерами. Основная проблема их найти – сложно сочетающиеся в одном лице компетенции в клиентской работе и в продукте.

📃 Структура отдела продаж — рецепт глубокого изменения

 

Альтернативной может стать разделение должностей на:

BDM (business development manager) или Account manager – отвечает за построение отношений,

и Специалиста по продукту (Product manager) – отвечает за качественную презентацию, расчеты предложений, консультации клиентов.

Если в штат ресурс найти сложно или дорого, вы можете рассмотреть работу через квалифицированного партнера. В таком случае вы приобретаете высокую компетенцию предметной области, связи в профессиональных сообществах, а также возможность передать часть функций.

Такое решение всем хорошо, кроме риска потерять сегмент клиентов, если отношения с партнером расстроятся.

📃 Удержать действующих клиентов: как работать с клиентской базой

Страховкой от такого риска может стать концентрация важной части коммуникации с клиентами отрасли в ваших руках.

Например, операционный маркетинг (библиотека знаний о продукте и решениях на его основе, площадка для профессионального общения представителей отрасли). А также обеспечьте «вторую точку контакта» с клиентами – менеджера, который вместе с партнерами будет представителем производителя и контролировать отношения с ключевыми клиентами.

Стратегия продаж

Распределение ролей и специализация сотрудников в продажах определяют успех достижения финансовых целей компании, а выбор одной или нескольких стратегических моделей развития ваших продаж позволит построить планы, процессы, структуру отделов продаж и систему мотивации продавцов.

Для принятия стратегии продаж Berner&Stafford предложит вам варианты решений из практики успешных компаний вашей и смежных отраслей. В обсуждении с вашей командой выберем лучшее решение и адаптируем для вашей компании.

Вместе со стратегией формируем план – дорожную карту реализации.

Обсудить текущие вызовы, проблемы и задачи вы можете на встрече с генеральным директором Berner&Stafford Марией Колчиной. Она предложит комплекс мероприятий, который позволит вам реализовать стратегические цели компании.

 

Жизненный цикл клиента: привлечение, продажа, развитие

Не надо вас убеждать, что клиента нужно «вести к покупке». Известно, что выбор продукта и поставщика, решение о покупке – это состояния клиента, которые он проходит, последовательно соприкасаясь с вами, вашей рекламой и самим продуктом

Для управления каждым клиентом и продажами в целом вам, как руководителю, нужно правильно учитывать ключевые вехи жизненного цикла клиента и ваших процессов работы с ним.

Веха 1: результат привлечения клиента.

Сам ли обратился клиент, вы ли достучались до него своими звонками, в любом случае первый контакт состоялся.

Что считать результатом привлечения? Их три:

1 — Запрос – клиент готов обсуждать сделку. Значит можно запускать продажу.

2 — Интерес – клиент не готов сейчас покупать, но тема ему интересна и вы, как поставщик, достойны продолжения общения. Это отложенная победа.

Продолжив информировать клиента, вовлекать в разные активности, просто напоминать о себе – (задачи на ближайший месяц – квартал), Вы растите лояльность и готовите почву для будущих покупок.

3 — Отказ – клиент категорически не хочет с вами разговаривать, так как продукт или услуга не интересны. Тут два результата и оба крайне полезны для бизнеса.

Если клиент не целевой – учет таких кейсов дает возможность точнее настраивать маркетинг и процессы привлечения.

Если клиент целевой – время покупки не пришло – в очень щадящем режиме напоминайте о себе и своем продукте, постарайтесь проследить, чем интересуется ваш клиент и что для него актуально. Придет время, когда покупка вашего продукта станет актуальной.

Веха 2: результат обсуждения покупки (или собственно продажа)

Покупка – классический объект учета воронки продаж.

А вот отказ от покупки – важная информация для развития бизнеса.

1). Если отказался клиент – постарайтесь узнать причину. Так вы сможете улучшить свои процессы, ценовую и продуктовую политику.

Возможно, найдутся узкие места, из-за которых бизнес теряет продажи.  В статье рассказываем о четырех ошибках в B2B продажах. Из-за чего бизнес теряет деньги и как это изменить.

2). Можете отказать и вы клиенту! Скорее всего клиент нецелевой – точнее настройте маркетинг. Бывает, запрос или ожидания клиента не адекватны. Этот опыт позволит вам точнее формировать потребности клиента и настраивать процессы работы с ним.

О том, когда клиенту можно отказать, читайте в статье блога «Клиент всегда прав. Или нет? «

Веха 3: развитие отношений с клиентами.

Однажды купив, клиент может вернуться снова. В этом заключается основная цель работы с действующими клиентами.

 

Жизненный цикл клиента — схема и выводы:

ltv

1 — Если смотреть на ваши отношения с клиентами, то это не просто цепочка событий, приводящих к покупке, а в идеале замкнутый цикл! Однажды найдя клиента, бизнес должен заботиться о его сохранении: каждая повторная сделка в 5 – 7 раз экономически выгоднее, чем первая.

Ваша задача поддерживать отношения с клиентом – чтобы не забывал о вас; информировать о новых возможностях, акциях и продуктах – клиент не обязан знать о вас; вникать в суть жизни и развития бизнеса клиента – новую потребность можно предвосхитить или сформировать.

Узнайте, как удержать действующих клиентов и как работать с клиентской базой, в статье блога.

2 — Клиент, которому понравилось сотрудничать с вами может и должен стать источником новых клиентов. Да, может быть следующая его покупка будет через 10 лет. Но у него есть партнеры, клиенты, поставщики… Может ли он дать вам контакты и рекомендации? Спросите! Удивитесь результату!

Узнайте резервы для роста ваших продаж!

Задачи и ошибки управленческих решений разбираем на бесплатных вебинарах и бизнес-завтраках: по функциям управления продажами от сегментации и мотивации до бизнес-процессов и внедрения решений для роста бизнеса.

 

Воронка продаж: как не потерять клиента на пути к сделке.

Опыт B2B компаний по настройке процессов и воронок продаж
Смотреть запись вебинара 2022

Расписание 2022 бесплатных мероприятий Berner&Stafford

Приглашаем на бизнес-завтрак!

«Как мотивировать продавцов: инструменты, ошибки, решения»

19 февраля, 10:00 Мск

Участвовать бесплатно