Разрыв — это когда в ходе продажи возникает задача, но непонятно, кто и как должен ее выполнить: нет соответствующей инструкции, решения, приказа, ответственного лица, инструмента. Каждый разрыв уменьшает продажи.

Случай 1: рекламная акция.

У популярного блоггера выходит видеоролик про бытовое устройство. Хороший ролик, отличный продукт, самое время купить, но! По ссылке открывается список интернет-магазинов, и ни в одном из них нужного товара нет в наличии.

Перед запуском рекламы нужно завезти в магазины достаточное количество товара и обеспечить бесперебойное пополнение товарного запаса. Это решение очевидно, но его или не приняли, или не выполнили.

Случай 2: рекламации.

Крупный производитель регулярно получает рекламации от оптовых покупателей. В организационной структуре нет человека, ответственного за обработку претензий.

Проблема решается в ручном режиме: продавцы получают от клиента возмущенные письма и перекидывают производству. Но производственники могут только проверить, соответствует ли поставленная продукция условиям договора.

Если клиент сам испортил продукт, нарушил условия хранения, хочет вернуть товар по финансовым причинам, хочет изменить заказ, или специалисты клиента не знают, что делать с покупкой, производственники тут бессильны.

Будь рядом клиентский менеджер, он бы предоставил рассрочку, организовал обучение, в общем, нашел бы выход, улучшил репутацию компании и сделал допродажи.

Но нет, производственники зря проездили, клиент остался недоволен, компания лишилась будущих продаж. И все из-за разрыва в процессе.

Обе ситуации объединяет то, что они не всплывут в отчетах. Без внешней диагностики выявить такие разрывы практически невозможно.

Хотите проверить свою компанию?

Получить детальное описание структуры продаж в компании, позитивных практик и пробелов в управлении, практические рекомендации, как снизить издержки и увеличить продажи в ближайшие месяцы?

Назначьте встречу, где мы обсудим ситуацию в вашей компании и покажем, как оптимизация бизнес-процессов влияет на рост продаж.

Договориться о встрече

Помните притчу про птицу, что жила на дереве посреди пустыни. Когда дерево погибло во время урагана, она отправилась в долгий путь и нашла оазис плодовых деревьев. Если б дерево уцелело, никакая сила не заставила бы птицу покинуть насиженное место.

Когда перспективы развития кажутся сотрудникам смутными и они с трудом адаптируются к происходящим изменениям, бизнес требует больше внимания собственника и менеджмента компании. Ведь дисциплинарные меры далеко не единственный способ управления ростом или удержанием продаж.

1. Сотрудники

Первое, что нужно сделать собственнику, — это убедиться, что сотрудники выполняют свою работу достаточно:
— интенсивно –  KPI, нормативы по работе каждого сотрудника;
— качественно – это проверка документов, ошибок, а также инспекционная проверка знаний и навыков сотрудников.
Например, экзамен. Как они делают презентацию продукта? Как они представляют коммерческие предложения клиентам?

2. Рынок

А вот исключив нерадивость сотрудников, собственнику (или топ менеджеру), требуется изучить, что происходит с рынком.

2.1. Продажи

Для этого первая информация — это состояние воронки продаж:
— клиенты, к которым вы обращаетесь, — воронка активного привлечения клиентов;
— клиенты, которые к вам обращаются, — воронка продаж по входящим обращениям;
— и поведение самой воронки продаж.

Что здесь нужно понять:
1). Сократился ли поток обращений, если у вас есть входящие обращения в бизнесе?
2). Что происходит с клиентами, когда они оказываются с вами в коммуникации?
3). На каком этапе они отказываются или уходят из коммуникации с вами?

Причина может быть в цене, параметрах продукта, ограничениях или правилах, которые вы устанавливаете.

Пример из практики потребительских товаров:
Клиенты привыкли к тому, что их заказ обязательно доставляется. Так у конкурентов. Если вы даёте единственный сервис – самовывоз из точек продаж, которые не очень распространены по городам и весям, клиенту доехать сложно и лень.

Исключив вопросы, связанные с ценой, с сервисами, параметрами продукта, параметрами коммерческих условий (срок поставки, комплектации, минимальной партии и так далее), собственник может принять решение:
— об изменении продукта как такового или всей матрицы предложения рынку;
— об изменении сервисов;
— об изменении цены либо “переупаковки” продуктов (например, когда вы ставите цену на продукт, а все комплектующие или дополнительные сервисы тарифицируете отдельно, — в восприятии потребителей происходит совершенно другая оценка стоимости покупки).

2.2. Конкуренты

Если посмотреть на конкурентов и тех, кто также работает на этом рынке, можно заметить, что цены растут у всех, поэтому вряд ли нужно падать в цене.
При анализе конкурентов уделите внимание не только лидерам, но и компаниям с самыми большими темпами роста. Это поможет найти новые идеи продвижения, свободные ниши, территории и каналы продаж.

Зная причины изменений на рынке, собственнику и топ-менеджеру проще корректировать квалификацию людей, УТП и поддерживать продукт/услугу в актуальном состоянии.

Четыре ошибки в B2B продажах. Из-за чего бизнес теряет деньги

С холодной базой вообще никто не хочет работать. Мотивировать на это сложно. Здесь есть несколько аспектов решения. 

№1 Очистка холодной базы

Работа с холодной базой чаще всего связана с тем, что база плохая, грязная, уставшая. И для того, чтобы менеджеру продавать по холодной базе, ему приходится еще проделать много работы по изысканиям, актуализации информации о клиенте и подготовке к будущим контактам. Это работа, которая требует специальной квалификации, требует времени, которое часто не выделяется в расписании сотрудников.
Поэтому очень часто мы призываем выделить отдельно деятельность по актуализации, чистке базы клиентов. Чтобы устанавливать контакты, выделить отдельного исполнителя. Тогда один, условно, разведчик, один сотрудник вашей команды, может обеспечить рафинированной, чистой актуальной базой до 6 своих коллег, сотрудников продающих.

№2 Время на работу с холодной базой

Сотрудники не любят работать с холодной базой, в том числе и потому, что у них не хватает времени. Они заняты на работу с действующими клиентами, с действующими заказами, с теми заказами, которые приходят к вам как входящие обращение, и поэтому у них физически нет времени заниматься холодной базой.
Это означает, что либо организуется дежурство сотрудников, когда они выделяют специальное время в своем расписании для того, чтобы работать с холодной базой, и в это время не заняты другими задачами, либо — отдельная специализация.
Обязательно чёткое планирование времени: сколько времени человек должен потратить и может потратить на работу с холодной базой, не уронив все остальные дела.

№3 Специализация на холодной базе

Следующая причина работа с холодной базой всегда тяжелее, чем работа с входящими обращениями, либо действующими клиентами. На то она и холодная нашего звонка или обращения или прихода никто не ждет. Поэтому и квалификационно, и с точки зрения психологии сотрудника, ему хочется уйти от некомфортной коммуникации и сосредоточиться на коммуникациях более комфортных.
Для этого очень часто целесообразно выделять отдельную специализацию менеджера. Пусть одного, который будет работать именно по холодной базе.

№4 Планирование работы по холодной базе

Еще один аспект, который тоже приглашаем вас принять во внимание. Так как по холодной базе всегда по законам природы будет большой отсев и отказ клиентов, сотруднику очень тяжело психологически это воспринять. Он понимает, что из 20 звонков только один условно клиент, возможно, продолжит с ним разговор.
Именно поэтому один из очень эффективных приемов — это планировать звонки так называемыми циклами, пачками. Когда выбирается 10, 20, 30 адресов или контактных данных, и сотрудник, не останавливаясь, не делая пауз для рефлексии, обзванивает, и остановиться он может тогда и только тогда, когда у него получился конструктивный разговор, вот тогда он может передохнуть.

+ Актуальный кейс

Менеджеры крупной переводческой компании в «жирное» время выполняли план продаж по «своим» клиентам из «записной книжки». С уходом представительств иностранных компаний это стало невозможно. Ситуация вскрыла и отсутствие актуальных данных в CRM. При этом сами менеджеры уже «отвыкли» от активного привлечения, и мотивирующие действия руководства не сильно помогали исправить ситуацию. Тогда компания привлекла новых сотрудников на холодные продажи и активное привлечение по данным из открытых источников.

Когда внесли данные в CRM, выяснили, что 40% компаний уже не существуют или их контактные данные устарели, о чем «старые» сотрудники продаж даже не подозревали (причины мы разобрали выше).

Работа сотрудников холодных продаж мотивировала «старых продажников» к актуализации информации и активной работе, ведь у них могут забрать «их» неактивных уже долгое время клиентов. Первые результаты — активация «спящих» клиентов, рост заказов и пополнение базы, поредевшей после удаления неактуальных данных.

+ Как выбрать, кого привлекать

Анализ продаж и клиентов всегда опирается на информацию, которая уже есть в компании:

• карточки клиентов в учетной системе или CRM (потому очень важна актуальность данных)
• результаты продаж клиентам за прошлый период (от года до трех)

Результат отвечает на вопросы:

На каких регионах, сегментах, клиентах и продуктах сосредоточить усилия?
Есть ли резервы увеличения продаж и на сколько?
Каких клиентов выгодно привлекать и развивать?
Что из ассортимента следует продавать клиентам, чтобы удержать их или повысить «средний чек»?

Применяя проверенные традиционные и авторские методики анализа, Berner&Stafford формирует рейтинги приоритетности регионов, сегментов, клиентов и продуктов, рейтинги перспективности и активности клиентов, а также рекомендации по управленческим решениям в ближайшем плановом периоде.

Узнайте на встрече с CEO Berner&Stafford Марией Колчиной о том, какие шаги уже в этом году позволят достичь поставленных вами целей продаж и развития бизнеса, познакомьтесь с отраслевыми кейсами из практики консалтинга.

Результаты анализа продаж — прочная основа стратегических решений по развитию компании, организационных решений – о структуре сбыта и каналов продаж, целей и нормативов.

Успешных продаж!

Подпишитесь на телеграмм канал об управлении продажами!

Бизнесу быть! Как адаптируется бизнес сегодня.

Berner&Stafford подвел итоги встречи собственников и директоров среднего и крупного бизнеса в Москве.

14 февраля в Москве состоялась встреча собственников и директоров крупного и среднего бизнеса. Участники говорили о наболевшем, делились опытом, спорили о перспективах рынка, трендах и способах достижения целей бизнеса, по Станиславскому, — в предложенных обстоятельствах.

Идея и организация этой встречи – принадлежит Марии Колчиной, Генеральному директору Berner&Stafford (построение и развитие продаж и отношений с клиентами), и Валерии Дворцевой управляющему партнёру ГК «Визави Консалт» (рекрутинг уникальных специалистов и ТОП-руководителей).

«Специфика нашего бизнеса предполагает доверительный разговор с клиентами. Поэтому мы хорошо слышим боли современного бизнеса. А ещё, мы чётко понимаем, что крайне мало, почти нет, площадок, где Собственник и ТОП-руководитель мог бы поговорить о них с «себе подобными»», говорят организаторы.

«Нашей целью является поиск позитивной программы действий. Поэтому название выбрали «Бизнесу быть!», говорит Мария Колчина

Позитивной программой по итогам встречи участники назвали баланс интересов собственника, менеджмента и команд в бизнес-решениях.
Топ-5 решений:

1. Стратегия построения отношений с клиентами: пошаговая полезность. Уход от крупных и долгих продуктов. Учимся сами и учим клиента думать о ценности покупки в терминах экономики и его, клиента, выгоды.
2. «Порядок» в бизнес-процессах – условие для адаптации и развития в digital среде. В то де время это и условие построения экологичных отношений в командах, лучшего привлечения, адаптации и удержания ценных кадров
3. Маржа / прибыль – задача каждого в компании, но в одиночку нерешаемая. Задача создания кросс-функциональных команд и мотивации сотрудников компании работать для максимизации прибыли.
4. Современный бизнес требует от руководителей новых компетенций. Среди них сложные для понимания, но очень нужные: жизнестойкость, траблшутинг, управление эффективностью в неопределенности
5. На сложных для бизнеса виражах, самым конструктивным является
   1. Признание факта происходящего и рисков
   2. Доступность руководителей и диалог с командой
   3. Формулировка оперативных шагов
   4. Вера в целесообразность и правильность принимаемых действий.

Обсуждение продолжалось и после встречи, а также на канале телеграмм.
Участники согласны, у российского бизнеса бешеный опыт прохождения кризисов. Он всегда ищет любые возможности и решения для удержания и роста. А нетворкинг с коллегами из других сфер бизнеса очень способствует новым идеям развития!

Вы можете оставить заявку и первым получить приглашение на новое мероприятие.

Если руководитель отдела продаж считает, что в отделе продаж работают опытные люди. Они способны к самоорганизации… План выполняется… Могут ли быть подводные камни такой ситуации?

Опытные сотрудники, выполняющие план – идиллическая картина. Однако давным-давно Дэвид Линч наглядно показал, что под идиллической картинкой проворачиваются темные делишки и таятся мрачные тайны. 

Принято считать, что в продажи идут ради денег и что все продавцы хотят зарабатывать все больше и больше. Но это далеко не всегда так. Есть и те, которых устраивают их условные 150 – 300 тыс. и отсутствует желание прыгать выше головы.

Такой менеджер будет работать только с теми клиентами с кем ему удобно работать. Он оставит без внимания прочие компании, заявляя, что на рынке не осталось клиентов.

Добиться от него даже слабого увеличения интенсивности невозможно. Он или вообще не выходит из офиса, обрабатывая входящие запросы своих клиентов. Или в нем не показывается, утверждая, что все рабочее время и даже сверх того проводит «в полях». В какой-то момент он машет у РОП-а перед носом новым договором и триумфально заявляет, что облазил весь район – клиент всего один, вот договор! Выработка 100%!

Но чем он был занят и сколько там есть клиентов на самом деле, остается для руководителя отдела продаж загадкой.  

На этом фоне факт выполнения планов сотрудниками вызывает вопросы: 

• учитывают ли планы потенциал рынка?
• учитывают ли планы продажи новым клиентам или основаны только на статистике продаж действующим?
• учитывают ли планы крупные сделки, которые уже близились к финалу в начале года?
• учитывают ли планы амбиции руководства компании?

Если есть хотя бы одно «нет», то скорее всего планы занижены и тогда нет ничего удивительно и героического в их выполнении.

Отсюда возникает опасная ситуация – пока сама компания сохраняет «статус кво» — ее конкуренты развиваются, захватывают рынок. 

Оптимальный подход в данной ситуации – доверяй да проверяй.

Регулярный контроль с клиентами поможет увидеть:

• сколько клиентов в работе на данный момент и на какой они стадии
• какая работа проведена по каждому клиенту и какая запланирована
• насколько менеджеры загружены: нужно ли искать новых сотрудников
• как часто они общаются с клиентами и по каким вопросам
• как двигаются к выполнению плана, не нужно ли им поднажать

На пути к выполнению плана много подводных камней и регулярный контроль позволит их обойти и обеспечить достижение целей.

Рекомендуем посмотреть:

Контроль продаж как часть процесса

Задачи руководителя отдела продаж

Контроль: не репрессии, а рефлексия