Отменяйте KPI! Хватит мучить менеджеров

Теперь, когда мы привлекли ваше внимание, давайте поговорим о KPI откровенно. Конечно, без них в продажах никуда. При этом настройка нормативов для менеджеров – тонкий процесс. Совершить ошибку легко, и тогда отдельные нормативы будут в лучшем случае бесполезным или и вовсе мешать продавцам достигать результата. Пройдемся по распространенным ситуациям из практики – возможно, после прочтения статьи некоторые KPI вы и правда отмените.

 

KPI, на которые сотрудник не влияет

 

Регулярно встречаем на практике ситуации, когда продавец не влияет на выполнение своего же KPI или выполнение норматива зависит не только от него. Продажам такой расклад не способствует. 

Например, менеджеру торгового зала ставят KPI по количеству клиентов в работе. Но как он может на это повлиять? Если сотрудник отвечает за отработку вошедших в магазин покупателей, он не может отвечать за то, сколько их зайдет. Бывают схемы работы, при которых менеджеры должны еще и «завлекать» клиентов. Но это функция маркетинга, которую просто «делегировали» продавцам. В целом это все же не их работа. 

Другая ситуация: компания продает сложное оборудование, KPI продавцов – сделки должны закрываться не дольше, чем за 30 дней. Менеджер не может нести за это ответственность! Часть работы выполняют коллеги из смежных отделов, которые проводят расчеты, подбирают конфигурацию оборудования, готовят коммерческое предложение. Продавец для этих людей не начальник, и максимум, как он может на них повлиять – попросить. Получается, доход менеджера зависит от того, захотят ли коллеги ему помочь или у них сегодня плохое настроение.

Но что делать, если сделки действительно обязательно нужно закрывать за 30 дней? Все же конечный ответственный за продажи – менеджер. Решение есть: введите KPI по скорости ответа на запрос продавцов для всех участников процесса. Тогда никого не придется упрашивать выполнять свою работу оперативно, и менеджер сможет контролировать процесс, даже не являясь непосредственным руководителем коллег.

 

Показатели, которые сложно измерить

Ничто так не подрывает веру в закон, как формальная норма, которую никто даже не планирует выполнять. В случае с KPI похожая ситуация: избегайте нормативов, которые сложно или невозможно посчитать. Указания руководителя должны основываться на цифрах и фактах, иначе сотрудники воспримут их как голословные. А это сильно бьет по авторитету руководителя и девальвирует и его будущие распоряжения.

Например, в банке вводят норматив – в CRM должна быть занесена информация о 100% клиентов, посетивших отделение. Первый вопрос: кто и как будет считать, сколько человек за день зашло в отделение? А если один и тот же человек приходил несколько раз – как следить за количеством уникальных посетителей? Если не можем посчитать, сколько человек вошло, то и KPI вводить смысла нет – это только подорвет доверие к руководству. А если за выполнение такого норматива строго спрашивать, то это еще и демотивирует менеджеров.

Или в компании вводится KPI для сотрудников call-центра: в каждом разговоре сделать презентацию минимум трех услуг. Как измерять? Пожалуй, только через прослушивание каждого звонка. Выборочное прослушивание не даст четкой картины по результатам. А если слушать все звонки, то сбор информации о выполнении KPI будет обходиться дороже, чем сама работа с клиентами.

 

Слишком много KPI!

Много – это сколько? Это когда продавцу нужно посмотреть в список, чтобы вспомнить все свои показатели эффективности. Если сложно уследить за выполнением собственных KPI, это только отвлекает от работы. 

Есть ли оптимальное количество? В 1923 году Владимир Ленин написал статью «Лучше меньше, да лучше». Она была как раз о допустимом количестве KPI для менеджера по продажам. Конкретная цифра зависит от модели продаж и должности. По нашей практике, 3-5 KPI для одной должности достаточно. При условии, что среди них нет «выполнять свою работу качественно» или «быть в офисе ровно в 9:00». Сосредоточьтесь на действиях продавца, которые приносят результат.    

Бывают ситуации, когда KPI много и все они важны. Тогда может подойти модель с сезонными или временными нормативами. Например, ближайшие две недели считаем количество презентаций услуг, следующие две недели – кросс-продажи и так далее. Но одновременно действующих десятков KPI все же рекомендуем избегать.

 

Нормативы, оторванные от реальности

Об этом Ленин ничего не писал, но практика показывает, что не нужны легко выполнимые нормативы. Пять звонков в день для сотрудника call-центра – лучше тогда вообще не вводить KPI на эту тему, результат не изменится. Также и с завышенными KPI: если норматив выполнить невозможно, менеджеры быстро махнут на него рукой.

Формула идеального KPI: сложный, но выполнимый. Тогда и функцию свою норматив будет выполнять – задавать «правильную» интенсивность работы и стимулировать к достижению цели.

 

Появились идеи по реформе KPI в компании? Действуйте!

Качество настройки нормативов продавцов действительно сильно влияет на результат. Во время прочтения поймали себя на мысли, что систему KPI можно сделать еще эффективнее? Значит, так оно и есть. Готовы помочь с этим, а также повышением качества управления продажами. Узнать, чем мы можем быть вам полезны, можно здесь. Успешных продаж!

Четыре ошибки в B2B продажах. Из-за чего бизнес теряет деньги

Чтобы увеличить продажи, можно запускать инновационные продукты или выходить на новые территории. Это перспективно и интересно, но долго и дорого. Попробуем взглянуть на проблему под другим углом. Уверены, что продавцы достигли потолка своих возможностей? Что действующие клиенты не могут покупать у вас больше? Если задумались над ответом, у вас наверняка есть резервы для роста. Причем они «внутри» бизнеса, с уже имеющимися ассортиментом и сотрудниками. Изучите свои процессы. Возможно, найдутся узкие места, из-за которых бизнес теряет продажи. Рассказываем о четырех ошибках в B2B продажах. Из-за чего бизнес теряет деньги и как это изменить, куда смотреть в первую очередь и как менять ситуацию к лучшему.

Продавцы не формируют запросы вместе с клиентами

Проблема. Менеджер получает входящий запрос и быстро выписывает счет. Это значит, что клиент уже все решил и дает менеджеру задание. Здорово, когда заказчики приходят сами. Плохо, когда менеджеры только выполняют входящие запросы, не общаясь с покупателем и не выявляя потребности. Часто клиенты готовы купить больше, но им никто не предлагает. По нашей оценке, так происходит примерно в 70% случаев.

Во-первых, иногда клиенты заказывают определенное количество товара по привычке. От закупки к закупке запасов может не хватать, но повторять стандартный набор действий проще, чем что-то менять.

Вторая распространенная причина потерь: покупателю не предлагают дополнительные услуги и сервисы, то есть кросс-продажи вялые или вообще отсутствуют.

Есть еще одна причина, по которой работать с «готовым» заказом порой вредно не только для продавца, но и для покупателя: клиент не всегда знает, что ему действительно нужно. Чем сложнее приобретаемый продукт, тем больше нужна помощь продавца! Чтобы выбрать ПО, включающее все нужные функции, оборудование, в котором точно есть необходимые компоненты, услуги с оплатой за результат, а не за бесконечный процесс. Иначе разочарование клиента будет велико. А значит, компания не только получит меньше денег, чем могла бы, при продаже. Еще это удар по лояльности покупателя, который вряд ли вернется в будущем. То есть бизнес теряет дважды.

Решение. Руководствуйтесь принципом «не продать, а помочь клиенту». Это выгодно и для вас: покупатели часто стремятся потратить минимум, а в итоге получают продукт, который им не подходит. Помогите клиенту сформировать потребность и понять, какое решение станет для него оптимальным. Клиент будет доволен, а компания заработает дополнительные деньги.

Кейс. В конце 2018 года к нам обратился московский агрохолдинг с предложением провести обучение для их продавцов. В компании были пробелы в процессе коммуникации с клиентами – информация не вносилась вовремя, часто терялась. В результате возникали конфликты: например, клиенту не достался дефицитный товар, хотя менеджер обещал, что поставка будет.

Мы пообщались с руководством: как они пробовали решить проблему, что давало эффект, а что нет. Топ-менеджеры ожидали, что после обучения продавцы начнут ответственнее фиксировать информацию и выполнять договоренности с клиентами. Мы изучили, как устроена работа, и поняли, что тренингами проблему не решить – сотрудники просто перегружены.

Много времени у менеджеров уходило на поиск нужной информации и на ее передачу смежным подразделениям. Общение шло через разные каналы: бумажная переписка, email, мессенджеры. В результате информация терялась, в ней возникали ошибки. Нужно было менять сам процесс, и компания с этим согласилась.

Berner&Stafford Эксперты прописали алгоритмы поведения менеджера в разных ситуациях и правила принятия решений: как бронировать товар, что делать, если клиент отменяет бронь, какова очередность предложения клиентам дефицитных продуктов. Процесс фиксации информации полностью автоматизировали совместно с ИТ-командой агрохолдинга. Проблема клиента была решена, хотя тренинги, за которыми он обратился, так и не состоялись.

Компания не знает своих клиентов

Проблема. Все компании анализируют клиентов. Но получить статистику и использовать ее для развития бизнеса – не одно и то же. Например, распространен АВС-анализ по объему закупок. По результатам выносится вердикт: этот клиент – крупный, этот – мелкий. Крупным уделить максимум внимания, мелким – по остаточному принципу. Бывают ситуации, когда такого анализа статистики достаточно, но чаще это не так.

Детальная информация о клиентах – один из основных резервов для роста продаж. В случае с АВС-анализом вы получаете «посмертные» сведения – сколько заказчик уже купил. Но сколько еще он мог бы купить, то есть объем его потребностей, остается загадкой. Среди тех, кто мало покупает сейчас, могут быть потенциально крупные заказчики. Просто они совершают закупки у ваших конкурентов.

Решение. Пересмотрите технологию работы с клиентом: менеджеры должны быть в постоянном контакте с покупателями и знать все об их потребностях. Возможно, даже раньше, чем о них узнают сами заказчики.

Как знать о клиентах все? Заведите для каждого карту развития – реестр информации о компании, имеющей значение для долгосрочного сотрудничества. Фиксируйте сведения о планах клиента, пропишите сценарий общения с ним: что и когда узнать, что обсудить. Уделяйте внимание коммуникации не только с закупщиком со стороны клиента, но и с теми, кто непосредственно пользуется вашим продуктом или услугой. В В2В важно иметь несколько точек контакта с клиентами.

Чтобы карта развития регулярно обновлялась, введите для менеджеров нормативы по контактам с заказчиками. Когда вы в курсе планов развития клиентов, появляется возможность провести «стереооценку»: сколько купили и сколько еще могут купить. Тогда у вас в базе наверняка появятся средние и мелкие клиенты с потенциалом развития. Исходя из этого формируйте план действий и распределяйте ресурсы.

Конечно, нет гарантий, что клиент полностью откажется от закупок у конкурента и уйдет к вам. Но побороться за то, чтобы самый большой кусок пирога клиент отдал вам, стоит! По нашему опыту, такой подход к анализу клиентов может приносить до 40% роста продаж в течение года.

Кейс. Эксперты Berner&Stafford помогали обновить систему управления продажами ИТ-компании, у которой пять ключевых направлений деятельности. Клиенты, как правило, обращались за одной конкретной услугой. О том, что есть и другие услуги, заказчики не знали, а менеджеры им ничего не предлагали. Проанализировали клиентскую базу: большинству крупных заказчиков могли быть интересны, как минимум, три из пяти направлений, по которым работала ИТ-компания. Непаханое поле!

Клиенты не знают, что продает компания

Проблема. Привлечь клиента сложно, но развивать дальнейшие отношения – тоже непростая задача, которой бизнес часто не уделяет должного внимания. По нашей статистике, 80% клиентов даже не догадываются, что могут купить у вас то, что им нужно.

Так было у одного из наших клиентов – консалтинговой компании, которая оказывает юридические услуги и проводит аудит бухгалтерской отчетности. Клиенты обращались в компанию с запросом в основном на юруслуги – их активно рекламировали. Юристы выполняли свою работу, клиент был доволен. И на этом все. Аудит ему никто не предлагал, хотя большинство компаний из клиентской базы ежегодно проводят проверку отчетности.

Решение. Возьмите инициативу в свои руки! Клиенты не обязаны знать весь ваш ассортимент. Расскажите им обо всем, что можете предложить: текущая продуктовая линейка, новинки ассортимента, планы на будущее. Используйте разные каналы коммуникации: личное общение и разговоры по телефону, email-рассылки и посты в соцсетях, очные и онлайн-мероприятия.

Если вы попросите продавцов постоянно информировать клиентов, возможно, они сделают это один или два раза. Чтобы добиться регулярности, введите обязательные нормативы. В некоторых случаях в нашей практике это помогало увеличить ежемесячный оборот компании на 25%.

Кейс. Московская мясоперерабатывающая компания несколько лет пыталась ввести в ассортимент крупной торговой сети дополнительные позиции. Ритейлер не торопился соглашаться – поставщиков было достаточно. Клиентский менеджер 2-3 раза в неделю общался с закупщиком сети: предлагал попробовать новую позицию, аргументировал тем, что она хорошо «уходит с полки». Обращал внимание на то, что товары конкурентов дороже. Отслеживал состояние полок в магазинах и сообщал, если поставки задерживались и часть полок пустовала.

В 2019 году у сети возник конфликт с одним из поставщиков, сотрудничество прекратилось. Свободное место на полках пригласили занять компанию, которая усердно напоминала о себе в течение долгого времени. Регулярность и настойчивость работают в любом деле.

Основная мотивация – на первую сделку

Проблема. Часто компании вводят специальные бонусы за первую сделку с клиентом. В результате продавцы направляют основные усилия на поиск новых клиентов, а на работу с действующими у них не остается ни времени, ни желания.

Такая ситуация была у поставщика и интегратора решений 1С. Благодаря рекламе поступал большой поток заявок – несколько тысяч в год. Мотивация продавцов была нацелена на отработку входящего потока без задач по развитию клиентов. Поэтому чаще всего после заключения одной сделки взаимодействие заканчивалось. Мы провели аудит продаж компании, изучили клиентскую базу. Если наладить системную работу по развитию клиентов, резервы для роста продаж – 30-70 %.

Решение. Первый вариант – разделить продавцов на «охотников» и «фермеров». Первые привлекают клиентов, вторые занимаются их развитием. В таком случае у каждого своя мотивация. Кстати, такой подход в продажах применяется уже 150 лет и неплохо себя зарекомендовал. Важно: формат подходит не для всех моделей работы с клиентами, каждую ситуацию нужно анализировать отдельно.

Еще один вариант – изменить подход к формированию плана. Выплачивать повышенные проценты от продаж можно при условии общего выполнения плана – по новым и действующим клиентам. Тогда дисбаланса не будет, и каждый клиент получит свою долю внимания.

Заключение

По нашему опыту, у бизнеса всегда есть резервы для роста. Проверьте качество управления продажами  с помощью экспресс-анализа. Вы определите точки роста и получите рекомендации по развитию.

Успешных продаж!

⚡ Регистрируйтесь на бесплатный вебинар «Кто здесь босс? Задачи руководителя в управлении продажами», где генеральный директор Berner&Stafford, Мария Колчина, в подробностях и на примере кейсов расскажет о задачах руководителя в управлении продажами от сегментации до внедрения решений.

Оставить заявку на участие

История одной воронки продаж

Причины и следствия, события и роли, которые влияли на воронку продаж. Логика успешного решения консультантов Berner&Stafford  – готовая инструкция по применению для роста продаж. Время чтения кейса: 5 минут.

Конверсия в воронке продаж

У нас много партнеров – ИТ компаний. Потому что жизнь показала: ИТ-разработка и консалтинг в одной компании – зло для проектов. С одним из партнеров – особо близкие отношения: мы не только сотрудничаем на проектах, но и разработали совместный продукт. Кстати, он неплохо продавался долгое время.

А вот в последний год продажи остановились. Мы встретились, чтобы обсудить ситуацию с продажей совместного продукта, а разговор повернулся в совсем другое русло! Наш партнер теряет продажи везде, по всем продуктам!

В ходе обсуждения нам назвали конверсию в воронке продаж 50 к 1.

Конверсия 2% — это приговор. Мы предложили свои услуги, чтобы разобраться в происходящем.

Выясняем истинное положение дел

Когда консультант видит цифру, он сразу задает вопрос: откуда она взялась? Как считали? Кто считал? Откуда данные? Особенно если цифра настолько вопиющая, как конверсия 50 к 1.

Расследование вскрыло проблему учета: воронка не формализована. Не было даже общего понимания, в какой момент потенциальный клиент попадает в воронку. Одни менеджеры вносили клиента, если первая встреча состоялась, а другие — если она закончилась позитивно, и клиент выразил готовность общаться дальше.

Из-за того, что в воронке не были прописаны этапы и их длительность, в расчет попали все привлекаемые клиенты. Это неправильно, так как цикл привлечения занимает в среднем 3 месяца, а непосредственно перед анализом компания провела успешную акцию по привлечению. Пачка «невызревших» сделок испортила показатели.

Мы исключили из анализа всех, кто попал в воронку меньше 3 месяцев назад, и получили среднюю конверсию 17 к 1, что тоже далеко от идеала, но не так ужасно.

Дальнейшая детализация показала аномалию: в 2017 году до сделки довели 42% клиентов, а в 2018 — всего 2%. Разница на порядок не появляется случайно, а ошибки расчета мы уже устранили.

Что-то сломалось в процессе привлечения.

Разбираемся, что сломалось

Как устроен бизнес нашего клиента?

— Переговоры начинает клиентский менеджер (КМ).

— Спустя время он подключает производство: аналитиков и руководителей проектов.

— Те общаются с будущими пользователями и с IT-специалистами для прояснения потребности клиента и исходной ситуации. Это важно для будущего предложения.

— По результатам этого общения готовится коммерческое предложение и техническое задание.

И тут кого-то осенило: если все вопросы решает производство, зачем нужен КМ? Давайте превратим его в секретаря, пусть просто организует встречи.

Чем чреват такой подход

За фразой «переговоры начинает клиентский менеджер» скрываются 2 важные задачи.

1. КМ выявляет закупочный центр, то есть список людей, которые участвуют в обсуждении и одобрении сделки.

2. КМ выясняет бизнес-потребности клиента.

Превратившись в организатора коммуникации, КМ перестал этим заниматься, а производство не хочет и не умеет слушать «хотелки», они требуют конкретики.

Стартовый этап построения отношений с клиентами, когда проясняются смыслы, просто исчез.

Отягчающие обстоятельства

Без полноценного КМ даже идеальная организация не дала бы нормальных продаж. Но идеальной организации и рядом не было.

Раннее подключение «производства» (ИТ специалистов) увеличило их нагрузку. У всех задач выросли сроки исполнения. Представьте, потенциальный клиент готов ко встрече, а ему предлагают подождать 2 недели.

Пропала связность процесса: никто не владеет полнотой информации о состоявшихся контактах, полученной информации, принятых решениях.

Вместо переговоров «производство» предпочитало отправить клиенту демо-версию продукта, мол, сами смотрите и разбирайтесь, если понравится, звоните.

Будь демо-версия настроена под клиента, она могла бы вызвать неодолимое желание заключить договор, но по факту клиент получал непонятное и не адаптированное ПО, которое лишь подтверждало версию о его ненужности.

В свете перечисленных факторов неудивительно, что конверсия упала с 42% до 2%.

Что с этим делать?

Совместно мы разработали такую программу работы с клиентами по сделкам:

  1. Четко определили вход в воронку и этапы по процессу: теперь всем понятно, какой путь должен пройти клиент, чтобы с максимальной вероятностью купить. Все участники процесса теперь будут знать, как записать историю работы с клиентом, исчезнут проблемы CRM учета.
  2. Ввели правило отработки всех участников закупочного центра клиента: при презентациях, выявлении потребностей обязательно познакомиться с представителями компании, узнать от них о задачах автоматизации и ожиданиях от будущего проекта.
  3. Закрепили ответственность клиентского менеджера: он отвечает за клиента и все взаимодействия с ним от компании, – и организационно, и по сути.
  4. Определили, на каких этапах и для каких задач подключать «производство», правила и регламенты взаимодействия. Это позволит не томить клиента в неизвестности и повысить качество сервиса – своевременный ответ на вопросы и подготовка документов важны для положительного решения о сотрудничестве.
  5. В обязанности руководителя включили задачу еженедельного мониторинга хода работы с клиентом по циклу продаж. Так мы добьемся оперативного исправления ошибок и разбора сложных ситуаций, которые тормозят заключение сделок.

4 месяца команда нашего партнера старалась не отступать от принятых решений. Да, было не просто, но еженедельный мониторинг помог всем сориентироваться. Наши первые достижения – конверсия в продажу стала 15 к 1.

Впереди амбициозный план: достичь «среднеотраслевого показателя» – 10 к 1!

Логика успешного решения консультантов Berner&Stafford  – готовая инструкция по применению для роста продаж.

Воронка продаж B2B разбирается на наших бесплатных вебинарах и бизнес-завтраках. Материал готовим специально для руководителей и владельцев бизнеса. В центре внимания: прикладная методология продаж, разработанная в Berner&Stafford, а также опыт ведения консалтинговых проектов.

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать

Добрая половина директоров, описывая на встречах свои проблемы, говорит: «Продавцы не хотят работать». И дальше описывает в красках: не звонят, не ездят по встречам, не выполняют KPI, не ищут новых клиентов. За этим «нежеланием работать» скрываются разные проблемы, требующие разных лекарств. Пробежимся по всем и подробно остановимся на одной: на настоящем нежелании выполнять задачи.

Итак, сотрудник «не хочет работать». Проверяем версии.

 

Версия №1: не умеет

«Компания выпустила новую версию ПО и поручила мне обзвонить клиентов и предложить им платный апгрейд, но я ничего не знаю о преимуществах новой версии».

Примите за данность, что сотрудник знает и умеет только то, чему вы его обучили. И то при условии, что он сдал аттестацию. Даже простейшая задача требует разъяснений. Вот адрес клиента — это юридический адрес или почтовый, головного офиса или ближайшего филиала?

Проверяем знание процесса/продукта/технологии/инструкции и движемся дальше.

 

Версия №2: не может

Если сотрудник работает по 10 часов в день, он проигнорирует все ваши указания. Он при всем желании не выполнит норматив по встречам с клиентом, если сам работает в Москве, а клиент сидит в Сургуте. Если продавец Иван должен связаться с клиентом продавца Алексея, но Алексей не дает контакты, Иван не может выполнить свою задачу.

Проверяем, что у сотрудника есть физическая возможность выполнить задачу. Что у него есть время, информация, ресурсы выделены, другие сотрудники подключены. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №3: нет процесса

Руководству некоторые вещи кажутся само собой разумеющимися. Например, что проджект-менеджер предлагает клиенту дополнительные услуги или отдел продаж оборудования и отдел продаж сырья передают друг другу клиентов. Но при близком рассмотрении эти задачи требуют подробного описания: кто, кому, когда, как проверяется, как оплачивается.

Проверяем, что задача описана и детализована. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №4: не видит смысла

Сотруднику кажется, что поставленная задача абсурдна и только отдаляет его от выполнения основной цели: плана продаж. Иногда это действительно так.

Разъясняем сотруднику, как именно выполнение поставленной задачи влияет на продажи. Когда он понял, движемся дальше.

 

Версия №5, последняя: нет мотивации

Вы спланировали, как выполнить план продаж компании. Разбили все по задачам, описали процессы, выделили ресурсы, обучили человека, провели разъяснительную работу. А он все равно не выполняет ваши указания. Вот оно, настоящее «не хочет». Как сделать, чтобы захотел?

 

Каждый преследует личные цели. Сотрудник хочет поменьше работать и побольше зарабатывать, а еще самореализоваться, превзойти коллег, хороший стол и место на корпоративной стоянке. Корпоративные цели исполнителя мало интересуют.

 

Значит, будем выстраивать такую систему мотивации, чтобы личные цели исполнителя совпали с корпоративными целями.

 

Материальный интерес

В продажи идут за деньгами, поэтому главную роль в мотивации играет формула оплаты. Формула работает на мотивацию, пока соблюдаются 3 принципа:

 

  1. Прозрачность

Формула оплаты проста, понятна и всем известна.

Пример непрозрачной формулы: процент считается от прибыли, но продавец знает только цену. Не зная закупку, он не может рассчитать свой процент. Или закупка все время меняется, и ему надо каждый день выяснять текущую прибыльность разных позиций.

 

  1. Справедливость

Самый частый пример несправедливости: у продавца был хороший месяц, и в его зарплатной ведомости стоит сумма больше, чем у директора. Директор задним числом снижает процент или оформляет какие-то штрафы, чтобы уменьшить выплаты. На этом про систему материальной мотивации можно забыть, больше ей никто не поверит.

 

  1. Каждая копейка — за работу, каждая задача оплачена

Вы поставили продавцу задачу. Где ее место на этой схеме?

«Собери паспорта клиентов — потому что за это ты получаешь оклад».

«Продай партию аккумуляторов, которая зависла на складе, и получишь бонус, 30 тысяч сверху обычного процента».

«Привлекай 5 новых клиентов в месяц, и я повышу тебе оклад на 10 тысяч».

Резюме

За «ленью» продавцов часто скрываются объективные причины. Проверьте и устраните их.

Главная мотивация продавца — материальный интерес. Карьерный рост и моральные поощрения лишь дополняют ее.

Материальная стимуляция работает, если она прозрачна, справедлива и жестко связана с задачами продавца (каждая копейка за работу, каждая задача оплачена).

 

Регистрируйтесь на бесплатный вебинар «Мотивация в продажах: ключевые инструменты, частые ошибки и неожиданные решения», где генеральный директор Berner&Stafford, Мария Колчина, в подробностях и на примерах расскажет про все виды мотивации в продажах.

Оставить заявку на участие

Мотивация руководителя отдела продаж

Сотрудников отдела продаж мотивируют деньги. Все другие виды мотивации носят вспомогательный характер или опосредованно влияют на доход, например, право работать с крупными клиентами. Тем более здесь подходит (далее…)