История одной воронки продаж

Причины и следствия, события и роли, которые влияли на воронку продаж. Логика успешного решения консультантов Berner&Stafford  – готовая инструкция по применению для роста продаж. Время чтения кейса: 5 минут.

Конверсия в воронке продаж

У нас много партнеров – ИТ компаний. Потому что жизнь показала: ИТ-разработка и консалтинг в одной компании – зло для проектов. С одним из партнеров – особо близкие отношения: мы не только сотрудничаем на проектах, но и разработали совместный продукт. Кстати, он неплохо продавался долгое время.

А вот в последний год продажи остановились. Мы встретились, чтобы обсудить ситуацию с продажей совместного продукта, а разговор повернулся в совсем другое русло! Наш партнер теряет продажи везде, по всем продуктам!

В ходе обсуждения нам назвали конверсию в воронке продаж 50 к 1.

Конверсия 2% — это приговор. Мы предложили свои услуги, чтобы разобраться в происходящем.

Выясняем истинное положение дел

Когда консультант видит цифру, он сразу задает вопрос: откуда она взялась? Как считали? Кто считал? Откуда данные? Особенно если цифра настолько вопиющая, как конверсия 50 к 1.

Расследование вскрыло проблему учета: воронка не формализована. Не было даже общего понимания, в какой момент потенциальный клиент попадает в воронку. Одни менеджеры вносили клиента, если первая встреча состоялась, а другие — если она закончилась позитивно, и клиент выразил готовность общаться дальше.

Из-за того, что в воронке не были прописаны этапы и их длительность, в расчет попали все привлекаемые клиенты. Это неправильно, так как цикл привлечения занимает в среднем 3 месяца, а непосредственно перед анализом компания провела успешную акцию по привлечению. Пачка «невызревших» сделок испортила показатели.

Мы исключили из анализа всех, кто попал в воронку меньше 3 месяцев назад, и получили среднюю конверсию 17 к 1, что тоже далеко от идеала, но не так ужасно.

Дальнейшая детализация показала аномалию: в 2017 году до сделки довели 42% клиентов, а в 2018 — всего 2%. Разница на порядок не появляется случайно, а ошибки расчета мы уже устранили.

Что-то сломалось в процессе привлечения.

Разбираемся, что сломалось

Как устроен бизнес нашего клиента?

— Переговоры начинает клиентский менеджер (КМ).

— Спустя время он подключает производство: аналитиков и руководителей проектов.

— Те общаются с будущими пользователями и с IT-специалистами для прояснения потребности клиента и исходной ситуации. Это важно для будущего предложения.

— По результатам этого общения готовится коммерческое предложение и техническое задание.

И тут кого-то осенило: если все вопросы решает производство, зачем нужен КМ? Давайте превратим его в секретаря, пусть просто организует встречи.

Чем чреват такой подход

За фразой «переговоры начинает клиентский менеджер» скрываются 2 важные задачи.

1. КМ выявляет закупочный центр, то есть список людей, которые участвуют в обсуждении и одобрении сделки.

2. КМ выясняет бизнес-потребности клиента.

Превратившись в организатора коммуникации, КМ перестал этим заниматься, а производство не хочет и не умеет слушать «хотелки», они требуют конкретики.

Стартовый этап построения отношений с клиентами, когда проясняются смыслы, просто исчез.

Отягчающие обстоятельства

Без полноценного КМ даже идеальная организация не дала бы нормальных продаж. Но идеальной организации и рядом не было.

Раннее подключение «производства» (ИТ специалистов) увеличило их нагрузку. У всех задач выросли сроки исполнения. Представьте, потенциальный клиент готов ко встрече, а ему предлагают подождать 2 недели.

Пропала связность процесса: никто не владеет полнотой информации о состоявшихся контактах, полученной информации, принятых решениях.

Вместо переговоров «производство» предпочитало отправить клиенту демо-версию продукта, мол, сами смотрите и разбирайтесь, если понравится, звоните.

Будь демо-версия настроена под клиента, она могла бы вызвать неодолимое желание заключить договор, но по факту клиент получал непонятное и не адаптированное ПО, которое лишь подтверждало версию о его ненужности.

В свете перечисленных факторов неудивительно, что конверсия упала с 42% до 2%.

Что с этим делать?

Совместно мы разработали такую программу работы с клиентами по сделкам:

  1. Четко определили вход в воронку и этапы по процессу: теперь всем понятно, какой путь должен пройти клиент, чтобы с максимальной вероятностью купить. Все участники процесса теперь будут знать, как записать историю работы с клиентом, исчезнут проблемы CRM учета.
  2. Ввели правило отработки всех участников закупочного центра клиента: при презентациях, выявлении потребностей обязательно познакомиться с представителями компании, узнать от них о задачах автоматизации и ожиданиях от будущего проекта.
  3. Закрепили ответственность клиентского менеджера: он отвечает за клиента и все взаимодействия с ним от компании, – и организационно, и по сути.
  4. Определили, на каких этапах и для каких задач подключать «производство», правила и регламенты взаимодействия. Это позволит не томить клиента в неизвестности и повысить качество сервиса – своевременный ответ на вопросы и подготовка документов важны для положительного решения о сотрудничестве.
  5. В обязанности руководителя включили задачу еженедельного мониторинга хода работы с клиентом по циклу продаж. Так мы добьемся оперативного исправления ошибок и разбора сложных ситуаций, которые тормозят заключение сделок.

4 месяца команда нашего партнера старалась не отступать от принятых решений. Да, было не просто, но еженедельный мониторинг помог всем сориентироваться. Наши первые достижения – конверсия в продажу стала 15 к 1.

Впереди амбициозный план: достичь «среднеотраслевого показателя» – 10 к 1!

Логика успешного решения консультантов Berner&Stafford  – готовая инструкция по применению для роста продаж.

Воронка продаж B2B разбирается на наших бесплатных вебинарах и бизнес-завтраках. Материал готовим специально для руководителей и владельцев бизнеса. В центре внимания: прикладная методология продаж, разработанная в Berner&Stafford, а также опыт ведения консалтинговых проектов.

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать

Добрая половина директоров, описывая на встречах свои проблемы, говорит: «Продавцы не хотят работать». И дальше описывает в красках: не звонят, не ездят по встречам, не выполняют KPI, не ищут новых клиентов. За этим «нежеланием работать» скрываются разные проблемы, требующие разных лекарств. Пробежимся по всем и подробно остановимся на одной: на настоящем нежелании выполнять задачи.

Итак, сотрудник «не хочет работать». Проверяем версии.

 

Версия №1: не умеет

«Компания выпустила новую версию ПО и поручила мне обзвонить клиентов и предложить им платный апгрейд, но я ничего не знаю о преимуществах новой версии».

Примите за данность, что сотрудник знает и умеет только то, чему вы его обучили. И то при условии, что он сдал аттестацию. Даже простейшая задача требует разъяснений. Вот адрес клиента — это юридический адрес или почтовый, головного офиса или ближайшего филиала?

Проверяем знание процесса/продукта/технологии/инструкции и движемся дальше.

 

Версия №2: не может

Если сотрудник работает по 10 часов в день, он проигнорирует все ваши указания. Он при всем желании не выполнит норматив по встречам с клиентом, если сам работает в Москве, а клиент сидит в Сургуте. Если продавец Иван должен связаться с клиентом продавца Алексея, но Алексей не дает контакты, Иван не может выполнить свою задачу.

Проверяем, что у сотрудника есть физическая возможность выполнить задачу. Что у него есть время, информация, ресурсы выделены, другие сотрудники подключены. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №3: нет процесса

Руководству некоторые вещи кажутся само собой разумеющимися. Например, что проджект-менеджер предлагает клиенту дополнительные услуги или отдел продаж оборудования и отдел продаж сырья передают друг другу клиентов. Но при близком рассмотрении эти задачи требуют подробного описания: кто, кому, когда, как проверяется, как оплачивается.

Проверяем, что задача описана и детализована. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №4: не видит смысла

Сотруднику кажется, что поставленная задача абсурдна и только отдаляет его от выполнения основной цели: плана продаж. Иногда это действительно так.

Разъясняем сотруднику, как именно выполнение поставленной задачи влияет на продажи. Когда он понял, движемся дальше.

 

Версия №5, последняя: нет мотивации

Вы спланировали, как выполнить план продаж компании. Разбили все по задачам, описали процессы, выделили ресурсы, обучили человека, провели разъяснительную работу. А он все равно не выполняет ваши указания. Вот оно, настоящее «не хочет». Как сделать, чтобы захотел?

 

Каждый преследует личные цели. Сотрудник хочет поменьше работать и побольше зарабатывать, а еще самореализоваться, превзойти коллег, хороший стол и место на корпоративной стоянке. Корпоративные цели исполнителя мало интересуют.

 

Значит, будем выстраивать такую систему мотивации, чтобы личные цели исполнителя совпали с корпоративными целями.

 

Материальный интерес

В продажи идут за деньгами, поэтому главную роль в мотивации играет формула оплаты. Формула работает на мотивацию, пока соблюдаются 3 принципа:

 

  1. Прозрачность

Формула оплаты проста, понятна и всем известна.

Пример непрозрачной формулы: процент считается от прибыли, но продавец знает только цену. Не зная закупку, он не может рассчитать свой процент. Или закупка все время меняется, и ему надо каждый день выяснять текущую прибыльность разных позиций.

 

  1. Справедливость

Самый частый пример несправедливости: у продавца был хороший месяц, и в его зарплатной ведомости стоит сумма больше, чем у директора. Директор задним числом снижает процент или оформляет какие-то штрафы, чтобы уменьшить выплаты. На этом про систему материальной мотивации можно забыть, больше ей никто не поверит.

 

  1. Каждая копейка — за работу, каждая задача оплачена

Вы поставили продавцу задачу. Где ее место на этой схеме?

«Собери паспорта клиентов — потому что за это ты получаешь оклад».

«Продай партию аккумуляторов, которая зависла на складе, и получишь бонус, 30 тысяч сверху обычного процента».

«Привлекай 5 новых клиентов в месяц, и я повышу тебе оклад на 10 тысяч».

Резюме

За «ленью» продавцов часто скрываются объективные причины. Проверьте и устраните их.

Главная мотивация продавца — материальный интерес. Карьерный рост и моральные поощрения лишь дополняют ее.

Материальная стимуляция работает, если она прозрачна, справедлива и жестко связана с задачами продавца (каждая копейка за работу, каждая задача оплачена).

 

Регистрируйтесь на бесплатный вебинар «Мотивация в продажах: ключевые инструменты, частые ошибки и неожиданные решения», где генеральный директор Berner&Stafford, Мария Колчина, в подробностях и на примерах расскажет про все виды мотивации в продажах.

Оставить заявку на участие

Мотивация руководителя отдела продаж

Сотрудников отдела продаж мотивируют деньги. Все другие виды мотивации носят вспомогательный характер или опосредованно влияют на доход, например, право работать с крупными клиентами. Тем более здесь подходит (далее…)

Анализ клиентов

Есть два очевидных способа увеличить продажи: привлечь больше клиентов, и больше продавать действующим клиентам. Однако использовать их непросто. Каких клиентов привлекать? Если всех подряд — рост будет (далее…)

Развитие продаж

Развитие продаж идет в двух очевидных направлениях: найти новых клиентов, больше продавать действующим клиентам. Главный вопрос — откуда взять ресурсы? Кто и как будет этим заниматься?

Мы опираемся на два инструмента: фокусировка и  (далее…)