Продажи 2021. Система управления. 5 задач руководителя

Второй год пандемии не проходит мимо. Работать стало сложнее, но компании стараются держать планку. Что помогает им сохранять текущий уровень и зарабатывать ещё больше?

Система продаж — приоритет

❕ Требуется четкая постановка задач, контроль исполнения, маркеры результативности. 

Когда нет регламентов работы и правил ведения CRM-системы, движущей силой становятся личные умения продавцов. Каждый изобретает свой велосипед.
Руководитель теряет контроль над ситуацией. Он не видит реальные издержки на работу с конкретными клиентами и продукцией.

➜ О внедрении CRM- основные шаги и критерии успеха

3 важных преимущества системы продаж перед «свободой действий»:
1. Оценка работы сотрудников по конкретным критериям, прозрачные причины успеха или неудачи.
2. Всегда есть ответ на вопрос, сколько ресурсов компания потратила на конкретного клиента.
3. Всегда видно, где был «провал» по издержкам, и можно вовремя поменять стратегию.

Прописанные правила помогут даже слабому менеджеру дойти до хорошего результата и уменьшают риски компании.

➜ 4 повода руководителю описать процесс продаж

В этом году эксперты Berner&Stafford отследили объективные показатели трудоёмкости работы с клиентами и воронки продаж в крупной инжиниринговой компании. Результат — выход компании на новый курс и смена стратегии маркетинга.

Каждому сегменту свой регламент

Продавать всем одинаково — палить из пушки по воробьям. Невозможно эффективно работать по одной схеме с крупными клиентами-гигантами и более мелкими компаниями. Выход — создавать под каждый сегмент свою политику работы. Такой подход может снизить издержки на 70%.

➜ Учет клиентов – незаменимый ресурс менеджера для увеличения показателей компании

Сначала разделите клиентов на группы, сегменты, по:
➤ сложности работы с клиентом;
➤ способам и объёму коммуникаций;
➤ затратам на ресурсы компании для работы с клиентом;
➤ типу привлечения — инструментам маркетинга;
➤ типу самих клиентов: описанию их портретов, стандартному или, наоборот, особому способу работы;
➤ возможности работы с разными сервисами.

Затем определите под каждый сегмент свою политику работы. Например, некрупные клиенты совершают покупки на сайте компании на общих основаниях, а для крупных – можно настроить личный кабинет по их индивидуальным параметрам.

➜ Анализ клиентов – какая информация помогает продавать

Пример работы с клиентами в инжиниринговой компании:

♦ Некрупные клиенты — работа по стандартному пакету услуг.
♦ Крупные заказчики с перспективами.
Отдельная команда со своим менеджером и инженерами, детальная проработка потребностей через анкетирование и сбор информации от представителей заказчика.
Это помогает привлекать ресурсы сотрудников только на расчёты ТКП и повышает конверсию: больше предварительных проектов переходят в сотрудничество.
♦ Стратегические клиенты
Партнёрство и совместная работа. Подход для уникальных решений, который помогает из конкуренции перейти в комфортное и доверительное взаимодействие: совместно ставить задачи, определять критерии эффективности.

❕ Когда некрупные клиенты получают обслуживание по стандарту, крупным достанется больше ресурсов и времени вашей команды на проработку их бизнеса.

Запускаем конвейер продаж

Клиент хочет индивидуального подхода, но больше — быстрого ответа и простого взаимодействия. Ответить на такие запросы помогает автоматизация продаж. Процесс от заказа до доставки должен быть бесшовным, тогда клиент останется довольным.

Чтобы система подстраивала алгоритмы и функционал под клиентов, нужна работа с обратной связью, постоянное совершенствование системы и понимание потребностей клиента.

Однако автоматизация не работает эффективно без системы продаж и сегментации.

➜ Удержать действующих клиентов. Процесс работы с клиентской базой

❕ Только при комплексной работе компания сможет удержать текущий уровень и улучшить маржинальность.

Готовим кадры для будущего

Сейчас трудно найти специалиста, который на 100% подходил бы компании: с нужным опытом и ментальностью. Обычно у бизнеса нет времени на подстройку, проверку эффективности. Получить идеального сотрудника с помощью найма сложно, а ошибки стоят дорого.

❕ Сегодня бизнес выбирает компромиссный путь — растить своих специалистов для будущих целей компаний. Работа с человеческими ресурсами становится снова игрой в долгую.

➜ Нет хороших продавцов? Искать_нельзя_растить

Оборот — больше не главная цель

Что тогда важнее? Компании ставят в фокус разницу цены и себестоимости до вычета налогов — объём маржи. Именно этот показатель как цель помогает команде вернуть боевой настрой, повысить ответственность за результат в непростое время.

Пандемийный год на удалёнке ударил по эффективности сотрудников, повысил риски болезней и изоляции из-за карантинов. Продолжают дорожать ресурсы и расти затраты на инфраструктуру, а налоги не становятся меньше.

❕ Менеджеры не могут прямо влиять на маржу, но компании ставят этот показатель в мотивацию и считают дельту заработка. Раньше маржа была интересна только руководителям, теперь за ней следит вся команда.

Именно такой пример эксперты Berner&Stafford наблюдали ещё в 2020 году в работе компаний-разработчиков кастомизированного ПО, производителей инженерных строительных конструкций и организаций из IT-инжиниринга.

Продажи 2021: стратегия

2021 требует от продаж – большей формализации процессов, адаптации к внезапным изменениям рынка, а от руководителя и владельца бизнеса – терпения и наставничества.

При падении спроса самые организованные получают оставшийся “кусок пирога”.

➜ Технология продаж – 4 выгоды для руководителя

Принятие правильного решения о стратегии развития продаж и успех его внедрения – главные задачи лидера бизнеса.

Наша цель – поддержать вас в развитии продаж и бизнеса в целом. У Berner&Stafford более 20 лет опыта в построении продаж среднего и крупного бизнеса России. Технология работы Berner&Stafford направлена на повышение качества управления продажами: оптимизацию процессов, снижение издержек и рост выручки

Чем можем быть полезны:

Анализируем управление продажами свежим взглядом и находим точки роста
⇒ Выступаем модераторами и фасилитаторами внутрикорпоративной дискуссии, помогаем достичь компромисса между подразделениям компании
⇒ Дополняем опыт вашей компании кейсами коллег по отрасли и компаний из смежных отраслей. В нашем портфолио более 400 кейсов
⇒ Берем функцию инициатора реформ на себя – обсуждаем задачи развития, которые лежат за пределами операционной деятельности
⇒ Помогаем довести планируемое до результата
С 1997 года Berner&Stafford помогает бизнесу продавать больше.

Berner&Stafford делится на вебинарах и бизнес-завтраках для топ-менеджеров и владельцев бизнеса полезным контентом и кейсами по управлению продажами.

Клиент всегда прав. Или нет? Когда клиенту можно отказать

Фраза «клиент всегда прав» – это как «земля круглая». Аргументировать не нужно, кажется, и так все согласны.  Действует ли этот принцип на практике? Здесь сложнее… Мы опросили наших клиентов: 93% участников опроса хотя бы иногда отказывают своим заказчикам!

Давайте разберемся, почему бизнес отказывает клиентам, в каких случаях это допустимо, и почему «завышенные» требования клиента могут стать подарком для вашего бизнеса.

 

Почему компании отказывают клиентам

Топ-5 причин для отказа по результатам нашего опроса:

  • от клиента больше головной боли, чем денег
  • неадекватные/завышенные требования
  • нарушает договоренности
  • клиент «не слышит», договориться невозможно, все время настаивает на своем
  • грубит/неприятен в общении

 

Никаких сюрпризов. А вот что сказали оставшиеся 7% – те, кто не отказывает клиентам:

  • нам всегда есть, что предложить клиентам, даже самым «сложным»
  • сначала надо посчитать: если это хорошие деньги, стараемся заключить сделку, каким бы ни был клиент

Если сравнить ответы из первой и второй категорий, вспоминается знаменитая история про стакан, который то ли наполовину пуст, то ли наполовину полон. Просто бизнес по-разному смотрит на одну и ту же проблему.

Что такое отказ от клиента? Это значит сохранить неприкосновенной свою зону комфорта. Клиент «неудобный», проще прекратить с ним работу, оставить все, как есть. Задайте себе вопрос: когда вам удавалось совершить прорыв в жизни и бизнесе, вы выходили за привычные границы или действовали, как обычно? Это первое.

Второе: клиент – главная ценность в бизнесе. Нет клиентов – нет денег. Может ли компания себе позволить отказаться от денег? Пожалуй, если заказчики приходят сами, да еще и выстраиваются в очередь. Но если бизнес пока не признан «национальным достоянием», нужно конкурировать.

Хотите отказать клиенту? Дочитайте статью до конца, подумайте три раза и тогда принимайте решение. Не сомневаемся, что оно будет правильным.

 

Ищете новые возможности для развития? «Неудобные» клиенты вам их подарят

Клиенты – кладезь ценных идей. Когда клиент просит чего-то, на что хочется ответить «мы такого не делаем», а еще лучше «такого никто вам не сделает», задумайтесь. Это может быть запрос, который скоро станет трендом. Можно выполнить заказ, предложить этот новый продукт или сервис другим клиентам и оказаться на гребне новой волны. Или отказаться и потом пытаться волну догнать. Но возле вас будет еще много таких же догоняющих. Разумеется, большинство неожиданных просьб и предложений клиентов совсем не из этой категории. Но если вам попался бриллиант, важно его не упустить.

Как понять, что идея перспективная? Обсудите ее с другими клиентами и партнерами, попробуйте найти схожие тренды и решения в других отраслях или продуктах. Хорошим ориентиром для этого служит рынок потребительских товаров – инновации там появляются раньше и быстрее проходят «боевое» тестирование, чем на рынке корпоративных клиентов. Конечно, ничто не может на 100% гарантировать, что идея «выстрелит». Воспринимайте расходы на выполнение новых задач как инвестиции.

Необычный запрос клиента необязательно предвестник глобального тренда, он может просто помочь сделать ваш продукт лучше и интереснее и заработать дополнительные деньги. Давайте на примере. Это не будет история из жизни Apple или Facebook, о которой снимут фильм в Голливуде. Это пример компании из Екатеринбурга, которая производит и продает надувные рекламные конструкции.

Один из продуктов – аэромены, надувные фигуры человечков. В них подается воздух и создается эффект танцующей фигуры. В компанию обратился производитель семечек. Изучил ассортимент, но не нашел подходящей фигуры. И предложил: «А сделайте мне фигуру не в виде человека, а в виде брендированной танцующей пачки семечек». Компания сделала. Затем стала предлагать эту идею другим клиентам. Так появились танцующие телефоны, стиральные машины, пачки молока и много чего еще. Как сказал маркетолог компании, «клиент купил товар за 36 тысяч, а подал идею на миллион».

/Смотрите также статью Анализ клиентов – какая информация помогает продавать/

Клиенты укажут на слабые места в процессах и помогут бизнесу стать сильнее

Глаза – зеркало души, а клиенты – зеркало вашего бизнеса. Если с бизнес-процессами что-то не так, клиенты сразу укажут на это. Если заказчик ведет себя неконструктивно, не стоит сразу списывать его со счетов. Начните с другого конца: может, поведение клиента – следствие низкого качества обслуживания? «Нереальные» требования – частый симптом плохой проработки потребностей и формирования предложения. Сами клиенты, к сожалению, не всегда знают, что им действительно нужно.

Например, такое часто бывает при автоматизации процессов. Заказчик предъявляет и без того сложные требования, которые все время дополняются, «обрастают» новыми деталями. В итоге получается лабиринт из требований, двигаться по которому приходится буквально на ощупь. Важно проанализировать ситуацию и помочь сформировать клиенту потребность – от выиграет и сам клиент, и исполнитель.

/Рекомендуем бесплатные вебинары и бизнес-завтраки Berner&Stafford – Расписание/

Или более простая ситуация: покупатель не соглашается на доставку в границах временного интервала в шесть часов. Может, пора сократить срок? Посмотрите, как организован процесс у конкурентов. Если у них интервал три часа, надо догонять.

Попробуйте непредвзято посмотреть на требования клиента, оцените, это каприз или сигнал о проблеме в ваших бизнес-процессах?

Если второй вариант, пора меняться. А еще стоит поблагодарить клиента за такой сигнал. К слову, можно не ждать и провести аудит бизнес-процессов в продажах уже сейчас.

 

Когда отказать все же можно и нужно

Если возможная выгода и польза не стоят потраченных нервов и времени, клиенту нужно отказать. Тогда сэкономленные ресурсы можно потратить на других заказчиков. Но всегда держите в уме: «проблемный клиент» может быть полезным. Проанализируйте ситуацию, и только после этого решайте – работать с заказчиком или не тратить на него время.

Успешных продаж!

Узнайте резервы для роста ваших продаж!

Кто управляет продажами?

Логика подсказывает иерархию: генеральный директор —> коммерческий директор —> руководитель отдела продаж.

Практика показывает, что в 4 случаях из 5 основные решения принимает сам продавец. Какие это решения?

Кому продавать?

Менеджер по продажам сам ищет клиентов, сам выбирает из общей массы тех, с кем ему комфортно работать. Нравятся ему магазины площадью до 20 кв.м. или фабрики по производству мебели, туда он и будет ездить.

Что продавать?

Менеджер сам решает, о каких продуктах рассказать клиенту, что ему предложить. Из 10 товарных групп он знает 2, их и будет продавать.

Как продавать?

Менеджер сам выбирает порядок, количество и содержание контактов. Вася за день делает 100 звонков с конверсией 1%, а Дима — 5 встреч с конверсией в 20%, и обоих все устраивает.

Сколько продавать?

Менеджер лучше забьет клиенту склад на 3 месяца, чем каждый месяц будет снимать остатки и оформлять дозаказ, даже если общая выручка из-за этого упадет на 30%.

При таком подходе руководитель отдела продаж превращается в администратора и консультанта для сотрудников. Он управляет чем угодно, но не продажами.

Печальное следствие:

При таком подходе найти «хорошего» менеджера по продажам очень сложно. Новичок справляется с управленческими решениями, только если он от природы — гений продаж. Неудивительно, что открытые вакансии висят по 6 месяцев.

Хорошая новость:

Если вернуть управление на место, генеральный директор – примет стратегические решения, коммерческий — разработает тактику их выполнения, руководитель отдела продаж – переведет тактику на язык операций и распределит задачи между сотрудниками.

При таком подходе любой адекватный и усердный исполнитель выполнит план продаж.

Вы управляете продажами.

Или они манипулируют Вами?

О том, как строить “вертикали власти” в продажах,  как распределить время руководителя между управлением, работой с клиентами и интеграцией сотрудников, рассказываем на бесплатных вебинарах для собственников, топ-менеджеров, руководителей продаж. Загляните в расписание мероприятий на сайте.

У Berner&Stafford более 20 лет опыта в построении продаж среднего и крупного бизнеса России. Технология работы Berner&Stafford направлена на повышение качества управления продажами: оптимизацию процессов, снижение издержек и рост выручки
Наша цель – поддержать вас в развитии продаж и бизнеса в целом.
Чем можем быть полезны:
⇒ Анализируем управление продажами свежим взглядом и находим точки роста
⇒ Выступаем модераторами и фасилитаторами внутрикорпоративной дискуссии, помогаем достичь компромисса между подразделениям компании
⇒ Дополняем опыт вашей компании кейсами коллег по отрасли и компаний из смежных отраслей. В нашем портфолио более 400 кейсов
⇒ Берем функцию инициатора реформ на себя – обсуждаем задачи развития, которые лежат за пределами операционной деятельности
⇒ Помогаем довести планируемое до результата
С 1997 года Berner&Stafford  помогает бизнесу продавать больше.
Управленческий консалтинг Berner&Stafford – это:
Оценка качества управления продажами
Анализ продаж и клиентов
Корректировка стратегии продаж
Расчет финансового плана продаж
Бизнес-процессы продаж и операционного маркетинга
KPI продаж
Контроль продаж
Мотивация сотрудников в продажах
Оргструктура продаж
Внедрение изменений (change management)
Бизнес-требования к CRM
Выбор CRM
Система внутренней подготовки сотрудников

Отменяйте KPI! Хватит мучить менеджеров

Теперь, когда мы привлекли ваше внимание, давайте поговорим о KPI откровенно. Конечно, без них в продажах никуда. При этом настройка нормативов для менеджеров – тонкий процесс. Совершить ошибку легко, и тогда отдельные нормативы будут в лучшем случае бесполезным или и вовсе мешать продавцам достигать результата. Пройдемся по распространенным ситуациям из практики – возможно, после прочтения статьи некоторые KPI вы и правда отмените.

 

KPI, на которые сотрудник не влияет

 

Регулярно встречаем на практике ситуации, когда продавец не влияет на выполнение своего же KPI или выполнение норматива зависит не только от него. Продажам такой расклад не способствует. 

Например, менеджеру торгового зала ставят KPI по количеству клиентов в работе. Но как он может на это повлиять? Если сотрудник отвечает за отработку вошедших в магазин покупателей, он не может отвечать за то, сколько их зайдет. Бывают схемы работы, при которых менеджеры должны еще и «завлекать» клиентов. Но это функция маркетинга, которую просто «делегировали» продавцам. В целом это все же не их работа. 

Другая ситуация: компания продает сложное оборудование, KPI продавцов – сделки должны закрываться не дольше, чем за 30 дней. Менеджер не может нести за это ответственность! Часть работы выполняют коллеги из смежных отделов, которые проводят расчеты, подбирают конфигурацию оборудования, готовят коммерческое предложение. Продавец для этих людей не начальник, и максимум, как он может на них повлиять – попросить. Получается, доход менеджера зависит от того, захотят ли коллеги ему помочь или у них сегодня плохое настроение.

Но что делать, если сделки действительно обязательно нужно закрывать за 30 дней? Все же конечный ответственный за продажи – менеджер. Решение есть: введите KPI по скорости ответа на запрос продавцов для всех участников процесса. Тогда никого не придется упрашивать выполнять свою работу оперативно, и менеджер сможет контролировать процесс, даже не являясь непосредственным руководителем коллег.

 

Показатели, которые сложно измерить

Ничто так не подрывает веру в закон, как формальная норма, которую никто даже не планирует выполнять. В случае с KPI похожая ситуация: избегайте нормативов, которые сложно или невозможно посчитать. Указания руководителя должны основываться на цифрах и фактах, иначе сотрудники воспримут их как голословные. А это сильно бьет по авторитету руководителя и девальвирует и его будущие распоряжения.

Например, в банке вводят норматив – в CRM должна быть занесена информация о 100% клиентов, посетивших отделение. Первый вопрос: кто и как будет считать, сколько человек за день зашло в отделение? А если один и тот же человек приходил несколько раз – как следить за количеством уникальных посетителей? Если не можем посчитать, сколько человек вошло, то и KPI вводить смысла нет – это только подорвет доверие к руководству. А если за выполнение такого норматива строго спрашивать, то это еще и демотивирует менеджеров.

Или в компании вводится KPI для сотрудников call-центра: в каждом разговоре сделать презентацию минимум трех услуг. Как измерять? Пожалуй, только через прослушивание каждого звонка. Выборочное прослушивание не даст четкой картины по результатам. А если слушать все звонки, то сбор информации о выполнении KPI будет обходиться дороже, чем сама работа с клиентами.

 

Слишком много KPI!

Много – это сколько? Это когда продавцу нужно посмотреть в список, чтобы вспомнить все свои показатели эффективности. Если сложно уследить за выполнением собственных KPI, это только отвлекает от работы. 

Есть ли оптимальное количество? В 1923 году Владимир Ленин написал статью «Лучше меньше, да лучше». Она была как раз о допустимом количестве KPI для менеджера по продажам. Конкретная цифра зависит от модели продаж и должности. По нашей практике, 3-5 KPI для одной должности достаточно. При условии, что среди них нет «выполнять свою работу качественно» или «быть в офисе ровно в 9:00». Сосредоточьтесь на действиях продавца, которые приносят результат.    

Бывают ситуации, когда KPI много и все они важны. Тогда может подойти модель с сезонными или временными нормативами. Например, ближайшие две недели считаем количество презентаций услуг, следующие две недели – кросс-продажи и так далее. Но одновременно действующих десятков KPI все же рекомендуем избегать.

 

Нормативы, оторванные от реальности

Об этом Ленин ничего не писал, но практика показывает, что не нужны легко выполнимые нормативы. Пять звонков в день для сотрудника call-центра – лучше тогда вообще не вводить KPI на эту тему, результат не изменится. Также и с завышенными KPI: если норматив выполнить невозможно, менеджеры быстро махнут на него рукой.

Формула идеального KPI: сложный, но выполнимый. Тогда и функцию свою норматив будет выполнять – задавать «правильную» интенсивность работы и стимулировать к достижению цели.

 

Появились идеи по реформе KPI в компании? Действуйте!

Качество настройки нормативов продавцов действительно сильно влияет на результат. Во время прочтения поймали себя на мысли, что систему KPI можно сделать еще эффективнее? Значит, так оно и есть. Готовы помочь с этим, а также повышением качества управления продажами. Узнать, чем мы можем быть вам полезны, можно здесь.

Успешных продаж!
Узнайте больше на бесплатных мероприятиях Berner&Stafford

Ближайшее мероприятие Berner&Stafford
Вебинар 📆 12 октября 2021 17:30
Как строить процессы в продажах с дилерами и дистрибьюторами?

Четыре ошибки в B2B продажах. Из-за чего бизнес теряет деньги

Чтобы увеличить продажи, можно запускать инновационные продукты или выходить на новые территории. Это перспективно и интересно, но долго и дорого. Попробуем взглянуть на проблему под другим углом. Уверены, что продавцы достигли потолка своих возможностей? Что действующие клиенты не могут покупать у вас больше? Если задумались над ответом, у вас наверняка есть резервы для роста. Причем они «внутри» бизнеса, с уже имеющимися ассортиментом и сотрудниками. Изучите свои процессы. Возможно, найдутся узкие места, из-за которых бизнес теряет продажи. Рассказываем о четырех ошибках в B2B продажах. Из-за чего бизнес теряет деньги и как это изменить, куда смотреть в первую очередь и как менять ситуацию к лучшему.

Продавцы не формируют запросы вместе с клиентами

Проблема. Менеджер получает входящий запрос и быстро выписывает счет. Это значит, что клиент уже все решил и дает менеджеру задание. Здорово, когда заказчики приходят сами. Плохо, когда менеджеры только выполняют входящие запросы, не общаясь с покупателем и не выявляя потребности. Часто клиенты готовы купить больше, но им никто не предлагает. По нашей оценке, так происходит примерно в 70% случаев.

Во-первых, иногда клиенты заказывают определенное количество товара по привычке. От закупки к закупке запасов может не хватать, но повторять стандартный набор действий проще, чем что-то менять.

Вторая распространенная причина потерь: покупателю не предлагают дополнительные услуги и сервисы, то есть кросс-продажи вялые или вообще отсутствуют.

Есть еще одна причина, по которой работать с «готовым» заказом порой вредно не только для продавца, но и для покупателя: клиент не всегда знает, что ему действительно нужно. Чем сложнее приобретаемый продукт, тем больше нужна помощь продавца! Чтобы выбрать ПО, включающее все нужные функции, оборудование, в котором точно есть необходимые компоненты, услуги с оплатой за результат, а не за бесконечный процесс. Иначе разочарование клиента будет велико. А значит, компания не только получит меньше денег, чем могла бы, при продаже. Еще это удар по лояльности покупателя, который вряд ли вернется в будущем. То есть бизнес теряет дважды.

Решение. Руководствуйтесь принципом «не продать, а помочь клиенту». Это выгодно и для вас: покупатели часто стремятся потратить минимум, а в итоге получают продукт, который им не подходит. Помогите клиенту сформировать потребность и понять, какое решение станет для него оптимальным. Клиент будет доволен, а компания заработает дополнительные деньги.

Кейс. В конце 2018 года к нам обратился московский агрохолдинг с предложением провести обучение для их продавцов. В компании были пробелы в процессе коммуникации с клиентами – информация не вносилась вовремя, часто терялась. В результате возникали конфликты: например, клиенту не достался дефицитный товар, хотя менеджер обещал, что поставка будет.

Мы пообщались с руководством: как они пробовали решить проблему, что давало эффект, а что нет. Топ-менеджеры ожидали, что после обучения продавцы начнут ответственнее фиксировать информацию и выполнять договоренности с клиентами. Мы изучили, как устроена работа, и поняли, что тренингами проблему не решить – сотрудники просто перегружены.

Много времени у менеджеров уходило на поиск нужной информации и на ее передачу смежным подразделениям. Общение шло через разные каналы: бумажная переписка, email, мессенджеры. В результате информация терялась, в ней возникали ошибки. Нужно было менять сам процесс, и компания с этим согласилась.

Berner&Stafford Эксперты прописали алгоритмы поведения менеджера в разных ситуациях и правила принятия решений: как бронировать товар, что делать, если клиент отменяет бронь, какова очередность предложения клиентам дефицитных продуктов. Процесс фиксации информации полностью автоматизировали совместно с ИТ-командой агрохолдинга. Проблема клиента была решена, хотя тренинги, за которыми он обратился, так и не состоялись.

Компания не знает своих клиентов

Проблема. Все компании анализируют клиентов. Но получить статистику и использовать ее для развития бизнеса – не одно и то же. Например, распространен АВС-анализ по объему закупок. По результатам выносится вердикт: этот клиент – крупный, этот – мелкий. Крупным уделить максимум внимания, мелким – по остаточному принципу. Бывают ситуации, когда такого анализа статистики достаточно, но чаще это не так.

Детальная информация о клиентах – один из основных резервов для роста продаж. В случае с АВС-анализом вы получаете «посмертные» сведения – сколько заказчик уже купил. Но сколько еще он мог бы купить, то есть объем его потребностей, остается загадкой. Среди тех, кто мало покупает сейчас, могут быть потенциально крупные заказчики. Просто они совершают закупки у ваших конкурентов.

Решение. Пересмотрите технологию работы с клиентом: менеджеры должны быть в постоянном контакте с покупателями и знать все об их потребностях. Возможно, даже раньше, чем о них узнают сами заказчики.

Как знать о клиентах все? Заведите для каждого карту развития – реестр информации о компании, имеющей значение для долгосрочного сотрудничества. Фиксируйте сведения о планах клиента, пропишите сценарий общения с ним: что и когда узнать, что обсудить. Уделяйте внимание коммуникации не только с закупщиком со стороны клиента, но и с теми, кто непосредственно пользуется вашим продуктом или услугой. В В2В важно иметь несколько точек контакта с клиентами.

Чтобы карта развития регулярно обновлялась, введите для менеджеров нормативы по контактам с заказчиками. Когда вы в курсе планов развития клиентов, появляется возможность провести «стереооценку»: сколько купили и сколько еще могут купить. Тогда у вас в базе наверняка появятся средние и мелкие клиенты с потенциалом развития. Исходя из этого формируйте план действий и распределяйте ресурсы.

Конечно, нет гарантий, что клиент полностью откажется от закупок у конкурента и уйдет к вам. Но побороться за то, чтобы самый большой кусок пирога клиент отдал вам, стоит! По нашему опыту, такой подход к анализу клиентов может приносить до 40% роста продаж в течение года.

Кейс. Эксперты Berner&Stafford помогали обновить систему управления продажами ИТ-компании, у которой пять ключевых направлений деятельности. Клиенты, как правило, обращались за одной конкретной услугой. О том, что есть и другие услуги, заказчики не знали, а менеджеры им ничего не предлагали. Проанализировали клиентскую базу: большинству крупных заказчиков могли быть интересны, как минимум, три из пяти направлений, по которым работала ИТ-компания. Непаханое поле!

Клиенты не знают, что продает компания

Проблема. Привлечь клиента сложно, но развивать дальнейшие отношения – тоже непростая задача, которой бизнес часто не уделяет должного внимания. По нашей статистике, 80% клиентов даже не догадываются, что могут купить у вас то, что им нужно.

Так было у одного из наших клиентов – консалтинговой компании, которая оказывает юридические услуги и проводит аудит бухгалтерской отчетности. Клиенты обращались в компанию с запросом в основном на юруслуги – их активно рекламировали. Юристы выполняли свою работу, клиент был доволен. И на этом все. Аудит ему никто не предлагал, хотя большинство компаний из клиентской базы ежегодно проводят проверку отчетности.

Решение. Возьмите инициативу в свои руки! Клиенты не обязаны знать весь ваш ассортимент. Расскажите им обо всем, что можете предложить: текущая продуктовая линейка, новинки ассортимента, планы на будущее. Используйте разные каналы коммуникации: личное общение и разговоры по телефону, email-рассылки и посты в соцсетях, очные и онлайн-мероприятия.

Если вы попросите продавцов постоянно информировать клиентов, возможно, они сделают это один или два раза. Чтобы добиться регулярности, введите обязательные нормативы. В некоторых случаях в нашей практике это помогало увеличить ежемесячный оборот компании на 25%.

Кейс. Московская мясоперерабатывающая компания несколько лет пыталась ввести в ассортимент крупной торговой сети дополнительные позиции. Ритейлер не торопился соглашаться – поставщиков было достаточно. Клиентский менеджер 2-3 раза в неделю общался с закупщиком сети: предлагал попробовать новую позицию, аргументировал тем, что она хорошо «уходит с полки». Обращал внимание на то, что товары конкурентов дороже. Отслеживал состояние полок в магазинах и сообщал, если поставки задерживались и часть полок пустовала.

В 2019 году у сети возник конфликт с одним из поставщиков, сотрудничество прекратилось. Свободное место на полках пригласили занять компанию, которая усердно напоминала о себе в течение долгого времени. Регулярность и настойчивость работают в любом деле.

Основная мотивация – на первую сделку

Проблема. Часто компании вводят специальные бонусы за первую сделку с клиентом. В результате продавцы направляют основные усилия на поиск новых клиентов, а на работу с действующими у них не остается ни времени, ни желания.

Такая ситуация была у поставщика и интегратора решений 1С. Благодаря рекламе поступал большой поток заявок – несколько тысяч в год. Мотивация продавцов была нацелена на отработку входящего потока без задач по развитию клиентов. Поэтому чаще всего после заключения одной сделки взаимодействие заканчивалось. Мы провели аудит продаж компании, изучили клиентскую базу. Если наладить системную работу по развитию клиентов, резервы для роста продаж – 30-70 %.

Решение. Первый вариант – разделить продавцов на «охотников» и «фермеров». Первые привлекают клиентов, вторые занимаются их развитием. В таком случае у каждого своя мотивация. Кстати, такой подход в продажах применяется уже 150 лет и неплохо себя зарекомендовал. Важно: формат подходит не для всех моделей работы с клиентами, каждую ситуацию нужно анализировать отдельно.

Еще один вариант – изменить подход к формированию плана. Выплачивать повышенные проценты от продаж можно при условии общего выполнения плана – по новым и действующим клиентам. Тогда дисбаланса не будет, и каждый клиент получит свою долю внимания.

Заключение

По нашему опыту, у бизнеса всегда есть резервы для роста. Проверьте качество управления продажами  с помощью экспресс-анализа. Вы определите точки роста и получите рекомендации по развитию.

Успешных продаж!

 

Узнайте больше на бесплатных мероприятиях Berner&Stafford