Лента / Авторы

Жизненный цикл клиента: привлечение, продажа, развитие

Не надо вас убеждать, что клиента нужно «вести к покупке». Известно, что выбор продукта и поставщика, решение о покупке – это состояния клиента, которые он проходит, последовательно соприкасаясь с вами, вашей рекламой и самим продуктом

Для управления каждым клиентом и продажами в целом вам, как руководителю, нужно правильно учитывать ключевые вехи жизненного цикла клиента и ваших процессов работы с ним.

Веха 1: результат привлечения клиента.

Сам ли обратился клиент, вы ли достучались до него своими звонками, в любом случае первый контакт состоялся.

Что считать результатом привлечения? Их три:

1 – Запрос – клиент готов обсуждать сделку. Значит можно запускать продажу.

2 – Интерес – клиент не готов сейчас покупать, но тема ему интересна и вы, как поставщик, достойны продолжения общения. Это отложенная победа.

Продолжив информировать клиента, вовлекать в разные активности, просто напоминать о себе – (задачи на ближайший месяц – квартал), Вы растите лояльность и готовите почву для будущих покупок.

3 – Отказ – клиент категорически не хочет с вами разговаривать, так как продукт или услуга не интересны. Тут два результата и оба крайне полезны для бизнеса.

Если клиент не целевой – учет таких кейсов дает возможность точнее настраивать маркетинг и процессы привлечения.

Если клиент целевой – время покупки не пришло – в очень щадящем режиме напоминайте о себе и своем продукте, постарайтесь проследить, чем интересуется ваш клиент и что для него актуально. Придет время, когда покупка вашего продукта станет актуальной.

Веха 2: результат обсуждения покупки (или собственно продажа)

Покупка – классический объект учета воронки продаж.

А вот отказ от покупки – важная информация для развития бизнеса.

1). Если отказался клиент – постарайтесь узнать причину. Так вы сможете улучшить свои процессы, ценовую и продуктовую политику.

Возможно, найдутся узкие места, из-за которых бизнес теряет продажи.  В статье рассказываем о четырех ошибках в B2B продажах. Из-за чего бизнес теряет деньги и как это изменить.

2). Можете отказать и вы клиенту! Скорее всего клиент нецелевой – точнее настройте маркетинг. Бывает, запрос или ожидания клиента не адекватны. Этот опыт позволит вам точнее формировать потребности клиента и настраивать процессы работы с ним.

О том, когда клиенту можно отказать, читайте в статье блога “Клиент всегда прав. Или нет? “

Веха 3: развитие отношений с клиентами.

Однажды купив, клиент может вернуться снова. В этом заключается основная цель работы с действующими клиентами.

 

Жизненный цикл клиента – схема и выводы:

ltv

1 – Если смотреть на ваши отношения с клиентами, то это не просто цепочка событий, приводящих к покупке, а в идеале замкнутый цикл! Однажды найдя клиента, бизнес должен заботиться о его сохранении: каждая повторная сделка в 5 – 7 раз экономически выгоднее, чем первая.

Ваша задача поддерживать отношения с клиентом – чтобы не забывал о вас; информировать о новых возможностях, акциях и продуктах – клиент не обязан знать о вас; вникать в суть жизни и развития бизнеса клиента – новую потребность можно предвосхитить или сформировать.

Узнайте, как удержать действующих клиентов и как работать с клиентской базой, в статье блога.

2 – Клиент, которому понравилось сотрудничать с вами может и должен стать источником новых клиентов. Да, может быть следующая его покупка будет через 10 лет. Но у него есть партнеры, клиенты, поставщики… Может ли он дать вам контакты и рекомендации? Спросите! Удивитесь результату!

Узнайте резервы для роста ваших продаж!

Задачи и ошибки управленческих решений разбираем на бесплатных вебинарах и бизнес-завтраках: по функциям управления продажами от сегментации и мотивации до бизнес-процессов и внедрения решений для роста бизнеса.

Смотреть расписание бесплатных мероприятий Berner&Stafford

 

Ближайшее мероприятие Berner&Stafford
Вебинар 📆 22 сентября 2021 17:00
Кто здесь босс: задачи руководителя в управлении продажами


Посты автора

Привлекаем покупателей в B2B: как работать с клиентской базой, чтобы получать больше продаж

Три практические рекомендации, которые помогут привлечь больше клиентов на B2B рынке. И бонус в конце статьи: алгоритм для оценки эффективности привлечения

Сколько клиентов должно быть в базе, чтобы выполнить план 

Клиентская база есть, план поставлен. Достаточно ли клиентов в базе, чтобы его выполнить? Давайте посчитаем. Например, цикл привлечения клиента в вашей отрасли – три месяца, в среднем из 50 компаний заключить сделку получается с одной. Значит, если вы хотите привлечь 10 новых клиентов за следующие три месяца, нужно 50×10 = 500 компаний в базе.

Наполнение воронки

Это еще не все: в базе должно быть достаточно записей, чтобы наполнить воронку привлечения на три цикла вперед. К клиентам, которые сейчас не готовы обсуждать сделку, можно будет вернуться через два цикла. По нашей практике, это оптимальная пауза: про вас еще не успели забыть, а обстоятельства в компании, возможно, уже изменились. Поэтому если вы планируете привлечь 10 новых клиентов, в базе должно быть 500×3 = 1 500 клиентов. Есть? Приступайте! Если записей меньше, начните с наполнения базы. Именно наполнение – первый шаг к выполнению плана, и заниматься этим нужно регулярно.

Базу данных наполняют все продавцы? Время менять подход

Сбором информации и проведением встреч не должны заниматься одни и те же люди. Во-первых, «разведка» – отдельная квалификация, которая редко сочетается с умением налаживать контакты и успешно проводить переговоры. Для решения этих задач нужны разные навыки. Во-вторых, у сотрудника, который занимается всем и сразу, возникает внутреннее противоречие: чем лучше он выполняет работу по сбору данных, тем больше у него будет работы по привлечению клиентов. Мало кто станет добровольно усложнять себе жизнь.

Распределение ролей

Решение есть: распределите роли! Выделите сотрудника или группу сотрудников, которые будут заниматься только сбором информации: заполнять паспорта клиентов, вносить данные из визиток, которые продавцы приносят с мероприятий и встреч. У клиентских менеджеров будет меньше рутинной работы, которую они не любят, а мотивацию «разведчиков» направьте на поиск информации и качественное заполнение базы. По нашей практике, один «разведчик» обеспечивает информацией от 3 до 7 клиентских менеджеров.

Пример из практики: Сотрудник для сбора базы.

У логистической компании три бизнес-направления: внутрироссийские перевозки, международные перевозки, а также импорт овощей и фруктов. У каждого направления свой отдел продаж. Формально сотрудники всех трех отделов должны были заниматься наполнением клиентской базы. На практике у менеджеров была тысяча причин, по которым они этого не делали. В 2016 и 2017 годах компания привлекла по шесть новых клиентов. Осенью 2018 года мы помогали фирме настраивать систему продаж и предложили выделить сотрудника, который занимался бы только сбором базы.

Сотруднику был поставлен KPI – 25 новых паспортов клиентов в базе в неделю/100 в месяц. Он изучил базу Федеральной таможенной службы, где было много потенциальных клиентов. Также начал исследование рынка «‎в полях»: какие товары представлены на полках магазинов и торговых центров, что размещено на маркетплейсах. Производители и поставщики заносились в базу. Сотрудник выяснял, интересна ли компания с точки зрения отрасли и масштаба бизнеса, а также искал контакты, чтобы клиентский менеджер мог сразу приступить к привлечению.

С таким подходом за первый квартал 2019 года удалось привлечь девять новых клиентов, за весь год – 27. Это в 4,5 раза больше, чем было в 2016 и 2017 годах.

Подробнее об услуге Аудит продаж Berner&Stafford

Обновите информацию в клиентской базе. И делайте это регулярно

Информация из любой базы устаревает в среднем на 30% за год. Меняются контактные лица – люди уходят на новые места работы, и не ясно, с кем теперь обсуждать сделки. Вторая распространенная причина – у клиента изменилась финансовая ситуация, и он перестал быть целевым. Или наоборот, стал крупнее, и теперь ему нужно уделять больше внимания. Чтобы качественно планировать работу, информация в базе должна актуальной. Обновляйте сведения, как минимум, раз в год, так вы будете лучше понимать потенциал базы и бизнеса.

Актуализация базы

Кто должен этим заниматься? И снова нам поможет распределение ролей. Обновление информации о потенциальных клиентах – зона ответственности разведчика. У продавца возникнет соблазн сказать, что компания, например, на грани банкротства, чтобы не добавлять еще одну встречу в свой календарь.

Актуализировать базу действующих клиентов поручите «‎продающим» менеджерам. За кем закреплен клиент, тот и отвечает за достоверность сведений. Исходя из потенциала клиента менеджерам ставятся финансовые цели, а «‎разведчик» выборочно контролирует корректность информации.

Пример из практики: “Живая” клиентская база

Компания производит и поставляет пластиковые трубы и соединительные детали. Руководитель считал, что в базе 368 клиентов. Мы проанализировали информацию: объединили юрлица, которые принадлежат одному и тому же клиенту, удалили дублирующие записи. После этого выяснилось, что в базе всего 248 клиентов. Затем выявили фирмы, которые вообще закрылись, составили список тех, кто перешел к другим поставщикам. В результате в базе осталось 224 клиента! То есть практически на 40% меньше, чем считал руководитель.

Нужно было набирать новую базу данных. Мы помогли настроить технологию сбора и отработки информации. За год это помогло компании увеличить «‎живую» клиентскую базу до 310 клиентов. В результате продажи выросли на 24%.

Подробнее об услуге Berner&Stafford Анализ продаж и клиентов 

Полезный бонус: как посчитать эффективность привлечения

Наличие воронки продаж – норма для большинства компаний. В B2B рекомендуем также настроить воронку привлечения. Возможно, даже несколько. Сначала о том, что может быть финальной стадией такой воронки.

  • У клиента есть потребность, готов обсуждать покупку. Назовем такое состояние «запросом». Это повод закрыть цикл, подсчитать эффективность показателей и запускать следующий цикл – продажи.
  • «Интерес» – клиента заинтересовала ваша услуга или товар, но сейчас нет потребности, и он не готов обсуждать сделку. Продолжаем поддерживать отношения, «‎прогреваем» клиента.
  • «Отказ» – совсем неинтересно. Это повод не поставить крест на возможном сотрудничестве, а запланировать следующий контакт с клиентом. Возьмите более длительную паузу, чем в случае с интересом.

Воронки B2B

Есть различные виды воронок, которые помогут оценить эффективность привлечения.

«Прогрев».

При длительном цикле работы с клиентом с момента первого контакта до продажи может пройти несколько месяцев или даже лет. Воронка «‎прогрева» поможет контролировать процесс. Клиент перемещается с одной стадии воронки на другую и обратно, на каждом этапе к нему применяются соответствующие инструменты: звонок, приглашение на мероприятие, встреча, отправка полезных материалов на email и т.д. Воронка помогает рассчитать стоимость каждого этапа привлечения и найти самый быстрый путь к продаже.

Каналы привлечения.

Если компания использует различные каналы привлечения, попробуйте построить отдельную воронку для каждого. Например, воронки интернет-рекламы, мероприятий для клиентов, рекомендаций от партнеров. Это позволит оценить эффективность каждого канала в сравнении с другими и определить стоимость привлечения клиентов через каждый канал.

 

Уделяйте внимание работе с базой, это принесет вам много продаж

! Оцените, достаточно ли клиентов в базе для выполнения плана продаж. Если нет, нужно скорректировать план или пополнить базу

! Распределите роли в отделе продаж. Одни сотрудники собирают информацию о потенциальных клиентах, другие – налаживают контакты и проводят переговоры

! Следите за актуальностью базы данных – обновляйте информацию не реже раза в год. Актуальность сведений о потенциальных клиентах – ответственность «‎разведчиков», о действующих покупателях – клиентских менеджеров

! Настройте воронку привлечения. Это поможет объективно оценить стоимость процесса, эффективность сотрудников и различных каналов

Успешных продаж!

 

Узнайте больше на бесплатных мероприятиях Berner&Stafford

 



Посты автора

Отменяйте KPI! Хватит мучить менеджеров

Теперь, когда мы привлекли ваше внимание, давайте поговорим о KPI откровенно. Конечно, без них в продажах никуда. При этом настройка нормативов для менеджеров – тонкий процесс. Совершить ошибку легко, и тогда отдельные нормативы будут в лучшем случае бесполезным или и вовсе мешать продавцам достигать результата. Пройдемся по распространенным ситуациям из практики – возможно, после прочтения статьи некоторые KPI вы и правда отмените.

 

KPI, на которые сотрудник не влияет

 

Регулярно встречаем на практике ситуации, когда продавец не влияет на выполнение своего же KPI или выполнение норматива зависит не только от него. Продажам такой расклад не способствует. 

Например, менеджеру торгового зала ставят KPI по количеству клиентов в работе. Но как он может на это повлиять? Если сотрудник отвечает за отработку вошедших в магазин покупателей, он не может отвечать за то, сколько их зайдет. Бывают схемы работы, при которых менеджеры должны еще и «завлекать» клиентов. Но это функция маркетинга, которую просто «делегировали» продавцам. В целом это все же не их работа. 

Другая ситуация: компания продает сложное оборудование, KPI продавцов – сделки должны закрываться не дольше, чем за 30 дней. Менеджер не может нести за это ответственность! Часть работы выполняют коллеги из смежных отделов, которые проводят расчеты, подбирают конфигурацию оборудования, готовят коммерческое предложение. Продавец для этих людей не начальник, и максимум, как он может на них повлиять – попросить. Получается, доход менеджера зависит от того, захотят ли коллеги ему помочь или у них сегодня плохое настроение.

Но что делать, если сделки действительно обязательно нужно закрывать за 30 дней? Все же конечный ответственный за продажи – менеджер. Решение есть: введите KPI по скорости ответа на запрос продавцов для всех участников процесса. Тогда никого не придется упрашивать выполнять свою работу оперативно, и менеджер сможет контролировать процесс, даже не являясь непосредственным руководителем коллег.

 

Показатели, которые сложно измерить

Ничто так не подрывает веру в закон, как формальная норма, которую никто даже не планирует выполнять. В случае с KPI похожая ситуация: избегайте нормативов, которые сложно или невозможно посчитать. Указания руководителя должны основываться на цифрах и фактах, иначе сотрудники воспримут их как голословные. А это сильно бьет по авторитету руководителя и девальвирует и его будущие распоряжения.

Например, в банке вводят норматив – в CRM должна быть занесена информация о 100% клиентов, посетивших отделение. Первый вопрос: кто и как будет считать, сколько человек за день зашло в отделение? А если один и тот же человек приходил несколько раз – как следить за количеством уникальных посетителей? Если не можем посчитать, сколько человек вошло, то и KPI вводить смысла нет – это только подорвет доверие к руководству. А если за выполнение такого норматива строго спрашивать, то это еще и демотивирует менеджеров.

Или в компании вводится KPI для сотрудников call-центра: в каждом разговоре сделать презентацию минимум трех услуг. Как измерять? Пожалуй, только через прослушивание каждого звонка. Выборочное прослушивание не даст четкой картины по результатам. А если слушать все звонки, то сбор информации о выполнении KPI будет обходиться дороже, чем сама работа с клиентами.

 

Слишком много KPI!

Много – это сколько? Это когда продавцу нужно посмотреть в список, чтобы вспомнить все свои показатели эффективности. Если сложно уследить за выполнением собственных KPI, это только отвлекает от работы. 

Есть ли оптимальное количество? В 1923 году Владимир Ленин написал статью «Лучше меньше, да лучше». Она была как раз о допустимом количестве KPI для менеджера по продажам. Конкретная цифра зависит от модели продаж и должности. По нашей практике, 3-5 KPI для одной должности достаточно. При условии, что среди них нет «выполнять свою работу качественно» или «быть в офисе ровно в 9:00». Сосредоточьтесь на действиях продавца, которые приносят результат.    

Бывают ситуации, когда KPI много и все они важны. Тогда может подойти модель с сезонными или временными нормативами. Например, ближайшие две недели считаем количество презентаций услуг, следующие две недели – кросс-продажи и так далее. Но одновременно действующих десятков KPI все же рекомендуем избегать.

 

Нормативы, оторванные от реальности

Об этом Ленин ничего не писал, но практика показывает, что не нужны легко выполнимые нормативы. Пять звонков в день для сотрудника call-центра – лучше тогда вообще не вводить KPI на эту тему, результат не изменится. Также и с завышенными KPI: если норматив выполнить невозможно, менеджеры быстро махнут на него рукой.

Формула идеального KPI: сложный, но выполнимый. Тогда и функцию свою норматив будет выполнять – задавать «правильную» интенсивность работы и стимулировать к достижению цели.

 

Появились идеи по реформе KPI в компании? Действуйте!

Качество настройки нормативов продавцов действительно сильно влияет на результат. Во время прочтения поймали себя на мысли, что систему KPI можно сделать еще эффективнее? Значит, так оно и есть. Готовы помочь с этим, а также повышением качества управления продажами. Узнать, чем мы можем быть вам полезны, можно здесь.

Успешных продаж!
Узнайте больше на бесплатных мероприятиях Berner&Stafford

Ближайшее мероприятие Berner&Stafford
Вебинар 📆 22 сентября 2021 17:00
Кто здесь босс: задачи руководителя в управлении продажами


Посты автора

Продавцы на удаленке: как контролировать и мотивировать сотрудников вне офиса

Из-за распространения коронавируса по всей стране бизнес переводит персонал на удаленную работу. Продавцы – не исключение. А ведь именно с продажами сейчас сложнее всего. Перевод на удаленку – не повод расслабляться, это просто смена формата, и к этому нужно адаптироваться.

Как помочь продавцам не потерять в эффективности в это непростое время, в статье для РБК Pro рассказала генеральный директор Berner&Stafford Мария Колчина. Прочитать статью можно здесь. Успешных продаж!



Посты автора

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать

Добрая половина директоров, описывая на встречах свои проблемы, говорит: «Продавцы не хотят работать». И дальше описывает в красках: не звонят, не ездят по встречам, не выполняют KPI, не ищут новых клиентов. За этим «нежеланием работать» скрываются разные проблемы, требующие разных лекарств. Пробежимся по всем и подробно остановимся на одной: на настоящем нежелании выполнять задачи.

Итак, сотрудник «не хочет работать». Проверяем версии.

 

Версия №1: не умеет

«Компания выпустила новую версию ПО и поручила мне обзвонить клиентов и предложить им платный апгрейд, но я ничего не знаю о преимуществах новой версии».

Примите за данность, что сотрудник знает и умеет только то, чему вы его обучили. И то при условии, что он сдал аттестацию. Даже простейшая задача требует разъяснений. Вот адрес клиента — это юридический адрес или почтовый, головного офиса или ближайшего филиала?

Проверяем знание процесса/продукта/технологии/инструкции и движемся дальше.

 

Версия №2: не может

Если сотрудник работает по 10 часов в день, он проигнорирует все ваши указания. Он при всем желании не выполнит норматив по встречам с клиентом, если сам работает в Москве, а клиент сидит в Сургуте. Если продавец Иван должен связаться с клиентом продавца Алексея, но Алексей не дает контакты, Иван не может выполнить свою задачу.

Проверяем, что у сотрудника есть физическая возможность выполнить задачу. Что у него есть время, информация, ресурсы выделены, другие сотрудники подключены. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №3: нет процесса

Руководству некоторые вещи кажутся само собой разумеющимися. Например, что проджект-менеджер предлагает клиенту дополнительные услуги или отдел продаж оборудования и отдел продаж сырья передают друг другу клиентов. Но при близком рассмотрении эти задачи требуют подробного описания: кто, кому, когда, как проверяется, как оплачивается.

Проверяем, что задача описана и детализована. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №4: не видит смысла

Сотруднику кажется, что поставленная задача абсурдна и только отдаляет его от выполнения основной цели: плана продаж. Иногда это действительно так.

Разъясняем сотруднику, как именно выполнение поставленной задачи влияет на продажи. Когда он понял, движемся дальше.

 

Версия №5, последняя: нет мотивации

Вы спланировали, как выполнить план продаж компании. Разбили все по задачам, описали процессы, выделили ресурсы, обучили человека, провели разъяснительную работу. А он все равно не выполняет ваши указания. Вот оно, настоящее «не хочет». Как сделать, чтобы захотел?

 

Каждый преследует личные цели. Сотрудник хочет поменьше работать и побольше зарабатывать, а еще самореализоваться, превзойти коллег, хороший стол и место на корпоративной стоянке. Корпоративные цели исполнителя мало интересуют.

 

Значит, будем выстраивать такую систему мотивации, чтобы личные цели исполнителя совпали с корпоративными целями.

 

Материальный интерес

В продажи идут за деньгами, поэтому главную роль в мотивации играет формула оплаты. Формула работает на мотивацию, пока соблюдаются 3 принципа:

 

  1. Прозрачность

Формула оплаты проста, понятна и всем известна.

Пример непрозрачной формулы: процент считается от прибыли, но продавец знает только цену. Не зная закупку, он не может рассчитать свой процент. Или закупка все время меняется, и ему надо каждый день выяснять текущую прибыльность разных позиций.

 

  1. Справедливость

Самый частый пример несправедливости: у продавца был хороший месяц, и в его зарплатной ведомости стоит сумма больше, чем у директора. Директор задним числом снижает процент или оформляет какие-то штрафы, чтобы уменьшить выплаты. На этом про систему материальной мотивации можно забыть, больше ей никто не поверит.

 

  1. Каждая копейка — за работу, каждая задача оплачена

Вы поставили продавцу задачу. Где ее место на этой схеме?

«Собери паспорта клиентов — потому что за это ты получаешь оклад».

«Продай партию аккумуляторов, которая зависла на складе, и получишь бонус, 30 тысяч сверху обычного процента».

«Привлекай 5 новых клиентов в месяц, и я повышу тебе оклад на 10 тысяч».

Резюме

За «ленью» продавцов часто скрываются объективные причины. Проверьте и устраните их.

Главная мотивация продавца — материальный интерес. Карьерный рост и моральные поощрения лишь дополняют ее.

Материальная стимуляция работает, если она прозрачна, справедлива и жестко связана с задачами продавца (каждая копейка за работу, каждая задача оплачена).

 

Регистрируйтесь на бесплатный вебинар «Мотивация в продажах: ключевые инструменты, частые ошибки и неожиданные решения», где генеральный директор Berner&Stafford, Мария Колчина, в подробностях и на примерах расскажет про все виды мотивации в продажах.

Смотреть расписание бесплатных мероприятий Berner&Stafford

Ближайшее мероприятие Berner&Stafford
Вебинар 📆 22 сентября 2021 17:00
Кто здесь босс: задачи руководителя в управлении продажами


Посты автора

Жизненный цикл клиента: привлечение, продажа, развитие

Привлекаем покупателей в B2B: как работать с клиентской базой, чтобы получать больше продаж

Отменяйте KPI! Хватит мучить менеджеров

Продавцы на удаленке: как контролировать и мотивировать сотрудников вне офиса

Контроль: не репрессии, а рефлексия

Учет клиентов как ресурс менеджеров

Воронка продаж в Excel: этапы, результаты и конверсия

Примеры KPI менеджера по продажам

Примеры показателей эффективности (KPI)

Анализ клиентов

Эффективное управление продажами: 3 принципа Berner&Stafford

Планирование продаж

Стратегия продаж

Процесс продаж

Технология продаж

Сложные услуги. История продажи на личном примере

Трудности перевода или как поставить показатели KPI продаж?

Мотивация страхом. Чего боятся продавцы?

Нет хороших продавцов? Искать_нельзя_растить

Структура отдела продаж – рецепт глубокого изменения

Реорганизация отдела продаж без потери сотрудников

Разработка бизнес требований к CRM-системе

Анализ системы продаж



Не пропустите следующую статью