Лента / Авторы

Важный инструмент для выхода из кризисов в продажах

Любой кризис бьёт по продавцам, и именно им предъявляют требование: “Продавайте больше!”
За последний год Berner&Stafford отрабатывал разные инструменты. Один инструмент показал себя очень хорошо!

Бизнес-процессы.

Знакома ли Вам ситуация?

Продавцы сетуют на то, что слишком велик срок предоставления образцов или расчетов, что товара нужного нет, что цены не могут “угадать” и страдает маржинальность сделок…
В ответ закупки говорят, что не могут “морозить” деньги в сырье и материалах, мол, планируйте продажи заранее…
Производство говорит, что не может производить в режиме “нужно вчера”…
Технические службы заняты расчетами, а о приоритетных клиентах даже не слышали…

Все бизнес процессы в компании связаны, зависят друг от друга, взаимно влияют. А вот диалога между ними нет, или он “хромой”.

Планерки.

Мы ввели практику полугодовых планерок (30 минут!): продавцы делали обзор смежникам по выигранным и проигранным сделкам, рассказывали, кто опередил их, а кого смогли побороть они. Рассказывали о причинах.
Смежные службы, наконец, увидели клиентов, у продаж появилось настоящее лицо!

Таким образом, Berner&Stafford запустил целый набор взаимодействий, которые помогли выправить ситуацию с планированием производства, ценообразованием и позволили повысить уровень маржинальности бизнеса в целом.

Диалог в продажах.

Во-первых, получилось объяснить производству и техническим службам, что такое приоритетный клиент. Объяснили суть рейтинга “вероятности” или важности сделки.

С этого момента просьба сделать оперативный расчет или дать образцы побыстрее подкрепился общим пониманием, насколько это важно.
Конфликтов стало меньше. Техническим службам стало яснее, как расставить приоритеты в своей работе.

Во вторых, мы показали, что продажи – это всегда вероятность, и 100% гарантии сделки быть не может.

В то же время открытые данные воронки продаж отражают прогресс клиентов, приближение сроков заключения договоров.
Это позволило оценивать риски и планировать точнее производство и закупку сырья.

Заблаговременные планы закупки позволили прогнозировать прайс на 3 месяца вперед, что дало возможность адекватно устанавливать цены и манипулировать скидкой.

Что еще важно?

Запаса прочности хватает ненадолго. Поэтому, раз в 6 месяцев – снова общий разбор поражений и побед.

Диалог – важный инструмент для выхода из кризисов!

Сфера ответственности Berner&Stafford – продажи и клиентские отношения. Помогаем бизнесу продавать больше с 1997 года .

Работа с Berner&Stafford – это повышение маржинальности бизнеса:

+ рост продаж: 30 – 130%
+ сокращение операционных издержек: 15 – 50%
+ сокращение временных издержек: 30 – 100%
+ 35% свободного времени собственника и ТОР менеджера для развития бизнеса



Посты автора

Воронка продаж. На что указывает геометрия воронки?

Идеальная воронка любого бизнес-процесса имеет форму правильного конуса: от первого контакта к заключению сделки число клиентов изменяется предсказуемым образом.

Искаженная геометрия воронки говорит о том, что в процессах возникли проблемы. Вот несколько типичных примеров.

воронка продаж sales funnel geometry

Воронка продаж с большой шляпой

Если на входе воронки клиентов очень много, а до следующего этапа отношений доходят единицы – значит, мы имеем дело с ошибками маркетинга (привлекаем не тех клиентов) или с нарушениями в процессе приема заявок.

Пример: IT-компания, производитель программных продуктов, столкнулась с 70% падением продаж. Berner&Stafford организовал проверку «тайного покупателя» на сайтах франчайзи и установил, что только один запрос из 10 обрабатывается должным образом. Причины были разные: где-то не было единого ответственного за прием заявок, и они терялись, где-то на приеме обращений сидели менеджеры, отвечающие за крупные проекты, и им было не интересно общаться с небольшим клиентом, где-то заявки с сайта принимали плохо обученные сотрудники и клиенты получали слабую консультацию, отказывались от дальнейшего общения с IT-компанией.

В нашем примере видны нарушения, которые приводят к потере клиентов: низкое качество процессов – нет правил ведения обратившихся клиентов к сделке и правил обмена информацией внутри компании, распределение ролей и ответственности сотрудников, низкая квалификация персонала. Все проблемы относятся к задачам руководителей.

воронка продаж sales funnel geometry

Воронка продаж с ломаными краями

Если обнаружено резкое сужение в середине воронки, необходимо проверить:

разумность процесса

Иногда процессы устроены слишком витиевато – и сотрудники, не понимая смысла каждого этапа, изменяют их по собственному усмотрению. При этом вся структура становится неуправляемой. Влиять на качество работы с клиентами, обучать и мотивировать персонал на эффективную работу – практически невозможно.

недобросовестность персонала в работе

Даже понимая смысл требований к своей работе, сотрудники могут саботировать важные, но по разным причинам неудобные для них задачи и правила. Например, очень частый пример саботажа – сотрудники отдела продаж, не выяснив потребности клиента, начинают сразу бомбардировать его предложениями. Предложение, сделанное без выяснения потребности – это лотерея. Чтобы повысить шансы на заключение сделки, клиенту необходимо показать, что его выслушали, его нуждами искренне интересуются. Каждый пункт предложения будет обращен к его, клиента, потребности или боли.

воронка продаж sales funnel geometry

 Воронка продаж с чересчур узким горлом

Если воронка на финальном этапе превращается в очень узкий ручеек, причинами могут быть:

низкая квалификация продавцов

Они не могут аргументировать цену, не умеют дожимать сделку, работать с юристами, финансовыми контролерами и т.д. Бывает, что им просто некогда заниматься такими задачами. Вывод – научить или присмотреться к возможности перераспределить роли в отделе продаж.

недостаточная мотивация

Очень важно правильно настроить систему поощрений, чтобы менеджеры по продажам стремились довести каждого клиента до сделки. Если вознаграждение не зависит от числа сделок, если премия за совершенную сделку слишком мала – ничто не побуждает сотрудников биться за успех. Некрупные клиенты часто остаются без внимания, пока менеджеры поглощены работой с большими сделками. В сегменте FMCG менеджеры часто торопятся бросить клиента сразу после заключения сделки, что является ошибкой.

При работе с розничными магазинами и сетями (товары FMCG) менеджеру по продажам нужно «прожить» с клиентами хотя бы два-три цикла поставки. Отработанные процессы поставки и взаиморасчетов, товар, обосновавшийся на полке, персонал магазина, привыкший к продукту, посетители магазина, познакомились с товаром – вот когда процесс привлечения клиента можно считать завершенным.

– разрыв процессов

Например, передача клиентов в отдел может происходить с потерей важных данных или контактной информации. Вынужденная разведка приводит к потере времени и сильному дискомфорту покупателя. В среднем это приводит к 15-20% отказов от сделки.

– цена

Причиной срыва сделки может стать как завышенная, так и заниженная цена, которая пугает клиента.

Что не так с ценой: 1 – продавец, который не может представить и обосновать цену, 2 – маркетинг, который создает образ и ценность продукта не соответствующий цене, 3 – отсутствие правильных фильтров процесса – работа ведется с клиентом неплатежеспособным или мотивированным на иной уровень цены. Об этом следует узнать в начале пути к сделке.

воронка продаж sales funnel geometry

Воронка-труба

Если воронка похожа на трубу, то есть число обращений равно числу сделок, это может означать:

– заниженную цену

Вы берете за свои товары и услуги существенно меньше, чем могли бы. Вы просто дарите свой товар!

– сокрытие данных сотрудниками

Они заносят в CRM-систему данные только о тех клиентах, которые точно заключат сделку. Чаще всего это бывает вызвано либо излишней суровостью начальства, либо тем, что конверсия в компании назначена инструментом мотивации (а поскольку конверсия зависит от многих внешних факторов, значит, менеджера могут наказать за то, на что он не в состоянии повлиять). В любом случае, это неполезное для бизнеса искажение реальной рыночной картины. И, конечно, повод принять управленческие решения о ценообразовании и мотивации персонала.

воронка продаж sales funnel geometry

Как воронка продаж помогает бизнесу

Воронки могут дать бесценную – и, главное, фактически подтвержденную информацию о необходимости коррекции бизнес-процессов в клиентских подразделениях, технических службах, отделах поддержки продаж.

Воронки помогут:

– приободрить менеджеров по продажам. Применяя воронки в планировании деятельности менеджеров по продажам, вы делаете их работу более осознанной и снимаете лишний стресс. Вооруженные воронками менеджеры четко осознают обозначенные в деньгах цели, могут планировать свои действия в нужном временном горизонте и запрашивать помощь и поддержку у смежных подразделений. Менеджер четко видит, на какие объекты он может воздействовать, становится увереннее, лучше аргументирует и добивается большего.

– изгнать зомби. Клиенты, на которых мы надеемся, но которые никуда не двигаются, портят воронку: мы видим ее наполненность и ждем, что конверсия станет лучше, но она только ухудшается. Зависшие клиенты – как «зомби», ждать пробуждения которых можно очень долго. Если вы собираете статистику по своим циклам продаж и имеете на руках подтвержденный практикой показатель длительности цикла, вам будет ясно видно, что какой-то клиент слишком долго находится в воронке.  Его лучше убрать из воронки и дать отдохнуть и себе, и клиенту (вы сможете вернуться к нему через какое-то время).

– создать дополнительный элемент мотивации. Хотя конверсию нельзя делать основным показателем успеха, воронка отлично подходит для этой цели. Отмечайте тех, кто выжал из воронки ожидаемую конверсию (например, 1 сделка из 10 возможностей) и отметьте особо тех, кто добился большего (например, 2 сделки из 11 потенциальных). Пусть это будет вымпел, грамота или просто благодарность – словом, заслуженный повод для гордости.

Постройте воронки самостоятельно или поручите это консультантам Berner&Stafford – и извлеките из своего бизнеса максимум!

Узнайте больше на бесплатных мероприятиях Berner&Stafford

 

 



Посты автора

Жизненный цикл клиента: привлечение, продажа, развитие

Не надо вас убеждать, что клиента нужно «вести к покупке». Известно, что выбор продукта и поставщика, решение о покупке – это состояния клиента, которые он проходит, последовательно соприкасаясь с вами, вашей рекламой и самим продуктом

Для управления каждым клиентом и продажами в целом вам, как руководителю, нужно правильно учитывать ключевые вехи жизненного цикла клиента и ваших процессов работы с ним.

Веха 1: результат привлечения клиента.

Сам ли обратился клиент, вы ли достучались до него своими звонками, в любом случае первый контакт состоялся.

Что считать результатом привлечения? Их три:

1 – Запрос – клиент готов обсуждать сделку. Значит можно запускать продажу.

2 – Интерес – клиент не готов сейчас покупать, но тема ему интересна и вы, как поставщик, достойны продолжения общения. Это отложенная победа.

Продолжив информировать клиента, вовлекать в разные активности, просто напоминать о себе – (задачи на ближайший месяц – квартал), Вы растите лояльность и готовите почву для будущих покупок.

3 – Отказ – клиент категорически не хочет с вами разговаривать, так как продукт или услуга не интересны. Тут два результата и оба крайне полезны для бизнеса.

Если клиент не целевой – учет таких кейсов дает возможность точнее настраивать маркетинг и процессы привлечения.

Если клиент целевой – время покупки не пришло – в очень щадящем режиме напоминайте о себе и своем продукте, постарайтесь проследить, чем интересуется ваш клиент и что для него актуально. Придет время, когда покупка вашего продукта станет актуальной.

Веха 2: результат обсуждения покупки (или собственно продажа)

Покупка – классический объект учета воронки продаж.

А вот отказ от покупки – важная информация для развития бизнеса.

1). Если отказался клиент – постарайтесь узнать причину. Так вы сможете улучшить свои процессы, ценовую и продуктовую политику.

Возможно, найдутся узкие места, из-за которых бизнес теряет продажи.  В статье рассказываем о четырех ошибках в B2B продажах. Из-за чего бизнес теряет деньги и как это изменить.

2). Можете отказать и вы клиенту! Скорее всего клиент нецелевой – точнее настройте маркетинг. Бывает, запрос или ожидания клиента не адекватны. Этот опыт позволит вам точнее формировать потребности клиента и настраивать процессы работы с ним.

О том, когда клиенту можно отказать, читайте в статье блога “Клиент всегда прав. Или нет? “

Веха 3: развитие отношений с клиентами.

Однажды купив, клиент может вернуться снова. В этом заключается основная цель работы с действующими клиентами.

 

Жизненный цикл клиента – схема и выводы:

ltv

1 – Если смотреть на ваши отношения с клиентами, то это не просто цепочка событий, приводящих к покупке, а в идеале замкнутый цикл! Однажды найдя клиента, бизнес должен заботиться о его сохранении: каждая повторная сделка в 5 – 7 раз экономически выгоднее, чем первая.

Ваша задача поддерживать отношения с клиентом – чтобы не забывал о вас; информировать о новых возможностях, акциях и продуктах – клиент не обязан знать о вас; вникать в суть жизни и развития бизнеса клиента – новую потребность можно предвосхитить или сформировать.

Узнайте, как удержать действующих клиентов и как работать с клиентской базой, в статье блога.

2 – Клиент, которому понравилось сотрудничать с вами может и должен стать источником новых клиентов. Да, может быть следующая его покупка будет через 10 лет. Но у него есть партнеры, клиенты, поставщики… Может ли он дать вам контакты и рекомендации? Спросите! Удивитесь результату!

Узнайте резервы для роста ваших продаж!

Задачи и ошибки управленческих решений разбираем на бесплатных вебинарах и бизнес-завтраках: по функциям управления продажами от сегментации и мотивации до бизнес-процессов и внедрения решений для роста бизнеса.

Смотреть расписание бесплатных мероприятий Berner&Stafford



Посты автора

Привлекаем покупателей в B2B: как работать с клиентской базой, чтобы получать больше продаж

Три практические рекомендации, которые помогут привлечь больше клиентов на B2B рынке. И бонус в конце статьи: алгоритм для оценки эффективности привлечения

Сколько клиентов должно быть в базе, чтобы выполнить план 

Клиентская база есть, план поставлен. Достаточно ли клиентов в базе, чтобы его выполнить? Давайте посчитаем. Например, цикл привлечения клиента в вашей отрасли – три месяца, в среднем из 50 компаний заключить сделку получается с одной. Значит, если вы хотите привлечь 10 новых клиентов за следующие три месяца, нужно 50×10 = 500 компаний в базе.

Наполнение воронки

Это еще не все: в базе должно быть достаточно записей, чтобы наполнить воронку привлечения на три цикла вперед. К клиентам, которые сейчас не готовы обсуждать сделку, можно будет вернуться через два цикла. По нашей практике, это оптимальная пауза: про вас еще не успели забыть, а обстоятельства в компании, возможно, уже изменились. Поэтому если вы планируете привлечь 10 новых клиентов, в базе должно быть 500×3 = 1 500 клиентов. Есть? Приступайте! Если записей меньше, начните с наполнения базы. Именно наполнение – первый шаг к выполнению плана, и заниматься этим нужно регулярно.

Базу данных наполняют все продавцы? Время менять подход

Сбором информации и проведением встреч не должны заниматься одни и те же люди. Во-первых, «разведка» – отдельная квалификация, которая редко сочетается с умением налаживать контакты и успешно проводить переговоры. Для решения этих задач нужны разные навыки. Во-вторых, у сотрудника, который занимается всем и сразу, возникает внутреннее противоречие: чем лучше он выполняет работу по сбору данных, тем больше у него будет работы по привлечению клиентов. Мало кто станет добровольно усложнять себе жизнь.

Распределение ролей

Решение есть: распределите роли! Выделите сотрудника или группу сотрудников, которые будут заниматься только сбором информации: заполнять паспорта клиентов, вносить данные из визиток, которые продавцы приносят с мероприятий и встреч. У клиентских менеджеров будет меньше рутинной работы, которую они не любят, а мотивацию «разведчиков» направьте на поиск информации и качественное заполнение базы. По нашей практике, один «разведчик» обеспечивает информацией от 3 до 7 клиентских менеджеров.

Пример из практики: Сотрудник для сбора базы.

У логистической компании три бизнес-направления: внутрироссийские перевозки, международные перевозки, а также импорт овощей и фруктов. У каждого направления свой отдел продаж. Формально сотрудники всех трех отделов должны были заниматься наполнением клиентской базы. На практике у менеджеров была тысяча причин, по которым они этого не делали. В 2016 и 2017 годах компания привлекла по шесть новых клиентов. Осенью 2018 года мы помогали фирме настраивать систему продаж и предложили выделить сотрудника, который занимался бы только сбором базы.

Сотруднику был поставлен KPI – 25 новых паспортов клиентов в базе в неделю/100 в месяц. Он изучил базу Федеральной таможенной службы, где было много потенциальных клиентов. Также начал исследование рынка «‎в полях»: какие товары представлены на полках магазинов и торговых центров, что размещено на маркетплейсах. Производители и поставщики заносились в базу. Сотрудник выяснял, интересна ли компания с точки зрения отрасли и масштаба бизнеса, а также искал контакты, чтобы клиентский менеджер мог сразу приступить к привлечению.

С таким подходом за первый квартал 2019 года удалось привлечь девять новых клиентов, за весь год – 27. Это в 4,5 раза больше, чем было в 2016 и 2017 годах.

Подробнее об услуге Аудит продаж Berner&Stafford

Обновите информацию в клиентской базе. И делайте это регулярно

Информация из любой базы устаревает в среднем на 30% за год. Меняются контактные лица – люди уходят на новые места работы, и не ясно, с кем теперь обсуждать сделки. Вторая распространенная причина – у клиента изменилась финансовая ситуация, и он перестал быть целевым. Или наоборот, стал крупнее, и теперь ему нужно уделять больше внимания. Чтобы качественно планировать работу, информация в базе должна актуальной. Обновляйте сведения, как минимум, раз в год, так вы будете лучше понимать потенциал базы и бизнеса.

Актуализация базы

Кто должен этим заниматься? И снова нам поможет распределение ролей. Обновление информации о потенциальных клиентах – зона ответственности разведчика. У продавца возникнет соблазн сказать, что компания, например, на грани банкротства, чтобы не добавлять еще одну встречу в свой календарь.

Актуализировать базу действующих клиентов поручите «‎продающим» менеджерам. За кем закреплен клиент, тот и отвечает за достоверность сведений. Исходя из потенциала клиента менеджерам ставятся финансовые цели, а «‎разведчик» выборочно контролирует корректность информации.

Пример из практики: “Живая” клиентская база

Компания производит и поставляет пластиковые трубы и соединительные детали. Руководитель считал, что в базе 368 клиентов. Мы проанализировали информацию: объединили юрлица, которые принадлежат одному и тому же клиенту, удалили дублирующие записи. После этого выяснилось, что в базе всего 248 клиентов. Затем выявили фирмы, которые вообще закрылись, составили список тех, кто перешел к другим поставщикам. В результате в базе осталось 224 клиента! То есть практически на 40% меньше, чем считал руководитель.

Нужно было набирать новую базу данных. Мы помогли настроить технологию сбора и отработки информации. За год это помогло компании увеличить «‎живую» клиентскую базу до 310 клиентов. В результате продажи выросли на 24%.

Подробнее об услуге Berner&Stafford Анализ продаж и клиентов 

Полезный бонус: как посчитать эффективность привлечения

Наличие воронки продаж – норма для большинства компаний. В B2B рекомендуем также настроить воронку привлечения. Возможно, даже несколько. Сначала о том, что может быть финальной стадией такой воронки.

  • У клиента есть потребность, готов обсуждать покупку. Назовем такое состояние «запросом». Это повод закрыть цикл, подсчитать эффективность показателей и запускать следующий цикл – продажи.
  • «Интерес» – клиента заинтересовала ваша услуга или товар, но сейчас нет потребности, и он не готов обсуждать сделку. Продолжаем поддерживать отношения, «‎прогреваем» клиента.
  • «Отказ» – совсем неинтересно. Это повод не поставить крест на возможном сотрудничестве, а запланировать следующий контакт с клиентом. Возьмите более длительную паузу, чем в случае с интересом.

Воронки B2B

Есть различные виды воронок, которые помогут оценить эффективность привлечения.

«Прогрев».

При длительном цикле работы с клиентом с момента первого контакта до продажи может пройти несколько месяцев или даже лет. Воронка «‎прогрева» поможет контролировать процесс. Клиент перемещается с одной стадии воронки на другую и обратно, на каждом этапе к нему применяются соответствующие инструменты: звонок, приглашение на мероприятие, встреча, отправка полезных материалов на email и т.д. Воронка помогает рассчитать стоимость каждого этапа привлечения и найти самый быстрый путь к продаже.

Каналы привлечения.

Если компания использует различные каналы привлечения, попробуйте построить отдельную воронку для каждого. Например, воронки интернет-рекламы, мероприятий для клиентов, рекомендаций от партнеров. Это позволит оценить эффективность каждого канала в сравнении с другими и определить стоимость привлечения клиентов через каждый канал.

 

Уделяйте внимание работе с базой, это принесет вам много продаж

! Оцените, достаточно ли клиентов в базе для выполнения плана продаж. Если нет, нужно скорректировать план или пополнить базу

! Распределите роли в отделе продаж. Одни сотрудники собирают информацию о потенциальных клиентах, другие – налаживают контакты и проводят переговоры

! Следите за актуальностью базы данных – обновляйте информацию не реже раза в год. Актуальность сведений о потенциальных клиентах – ответственность «‎разведчиков», о действующих покупателях – клиентских менеджеров

! Настройте воронку привлечения. Это поможет объективно оценить стоимость процесса, эффективность сотрудников и различных каналов

Успешных продаж!

 

Узнайте больше на бесплатных мероприятиях Berner&Stafford

 



Посты автора

Отменяйте KPI! Хватит мучить менеджеров

Теперь, когда мы привлекли ваше внимание, давайте поговорим о KPI откровенно. Конечно, без них в продажах никуда. При этом настройка нормативов для менеджеров – тонкий процесс. Совершить ошибку легко, и тогда отдельные нормативы будут в лучшем случае бесполезным или и вовсе мешать продавцам достигать результата. Пройдемся по распространенным ситуациям из практики – возможно, после прочтения статьи некоторые KPI вы и правда отмените.

 

KPI, на которые сотрудник не влияет

 

Регулярно встречаем на практике ситуации, когда продавец не влияет на выполнение своего же KPI или выполнение норматива зависит не только от него. Продажам такой расклад не способствует. 

Например, менеджеру торгового зала ставят KPI по количеству клиентов в работе. Но как он может на это повлиять? Если сотрудник отвечает за отработку вошедших в магазин покупателей, он не может отвечать за то, сколько их зайдет. Бывают схемы работы, при которых менеджеры должны еще и «завлекать» клиентов. Но это функция маркетинга, которую просто «делегировали» продавцам. В целом это все же не их работа. 

Другая ситуация: компания продает сложное оборудование, KPI продавцов – сделки должны закрываться не дольше, чем за 30 дней. Менеджер не может нести за это ответственность! Часть работы выполняют коллеги из смежных отделов, которые проводят расчеты, подбирают конфигурацию оборудования, готовят коммерческое предложение. Продавец для этих людей не начальник, и максимум, как он может на них повлиять – попросить. Получается, доход менеджера зависит от того, захотят ли коллеги ему помочь или у них сегодня плохое настроение.

Но что делать, если сделки действительно обязательно нужно закрывать за 30 дней? Все же конечный ответственный за продажи – менеджер. Решение есть: введите KPI по скорости ответа на запрос продавцов для всех участников процесса. Тогда никого не придется упрашивать выполнять свою работу оперативно, и менеджер сможет контролировать процесс, даже не являясь непосредственным руководителем коллег.

 

Показатели, которые сложно измерить

Ничто так не подрывает веру в закон, как формальная норма, которую никто даже не планирует выполнять. В случае с KPI похожая ситуация: избегайте нормативов, которые сложно или невозможно посчитать. Указания руководителя должны основываться на цифрах и фактах, иначе сотрудники воспримут их как голословные. А это сильно бьет по авторитету руководителя и девальвирует и его будущие распоряжения.

Например, в банке вводят норматив – в CRM должна быть занесена информация о 100% клиентов, посетивших отделение. Первый вопрос: кто и как будет считать, сколько человек за день зашло в отделение? А если один и тот же человек приходил несколько раз – как следить за количеством уникальных посетителей? Если не можем посчитать, сколько человек вошло, то и KPI вводить смысла нет – это только подорвет доверие к руководству. А если за выполнение такого норматива строго спрашивать, то это еще и демотивирует менеджеров.

Или в компании вводится KPI для сотрудников call-центра: в каждом разговоре сделать презентацию минимум трех услуг. Как измерять? Пожалуй, только через прослушивание каждого звонка. Выборочное прослушивание не даст четкой картины по результатам. А если слушать все звонки, то сбор информации о выполнении KPI будет обходиться дороже, чем сама работа с клиентами.

 

Слишком много KPI!

Много – это сколько? Это когда продавцу нужно посмотреть в список, чтобы вспомнить все свои показатели эффективности. Если сложно уследить за выполнением собственных KPI, это только отвлекает от работы. 

Есть ли оптимальное количество? В 1923 году Владимир Ленин написал статью «Лучше меньше, да лучше». Она была как раз о допустимом количестве KPI для менеджера по продажам. Конкретная цифра зависит от модели продаж и должности. По нашей практике, 3-5 KPI для одной должности достаточно. При условии, что среди них нет «выполнять свою работу качественно» или «быть в офисе ровно в 9:00». Сосредоточьтесь на действиях продавца, которые приносят результат.    

Бывают ситуации, когда KPI много и все они важны. Тогда может подойти модель с сезонными или временными нормативами. Например, ближайшие две недели считаем количество презентаций услуг, следующие две недели – кросс-продажи и так далее. Но одновременно действующих десятков KPI все же рекомендуем избегать.

 

Нормативы, оторванные от реальности

Об этом Ленин ничего не писал, но практика показывает, что не нужны легко выполнимые нормативы. Пять звонков в день для сотрудника call-центра – лучше тогда вообще не вводить KPI на эту тему, результат не изменится. Также и с завышенными KPI: если норматив выполнить невозможно, менеджеры быстро махнут на него рукой.

Формула идеального KPI: сложный, но выполнимый. Тогда и функцию свою норматив будет выполнять – задавать «правильную» интенсивность работы и стимулировать к достижению цели.

 

Появились идеи по реформе KPI в компании? Действуйте!

Качество настройки нормативов продавцов действительно сильно влияет на результат. Во время прочтения поймали себя на мысли, что систему KPI можно сделать еще эффективнее? Значит, так оно и есть. Готовы помочь с этим, а также повышением качества управления продажами. Узнать, чем мы можем быть вам полезны, можно здесь.

Успешных продаж!
Узнайте больше на бесплатных мероприятиях Berner&Stafford

 

 



Посты автора

Важный инструмент для выхода из кризисов в продажах

Воронка продаж. На что указывает геометрия воронки?

Жизненный цикл клиента: привлечение, продажа, развитие

Привлекаем покупателей в B2B: как работать с клиентской базой, чтобы получать больше продаж

Продавцы на удаленке: как контролировать и мотивировать сотрудников вне офиса

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать

Контроль: не репрессии, а рефлексия

Учет клиентов как ресурс менеджеров

Воронка продаж в Excel: этапы, результаты и конверсия

Примеры KPI менеджера по продажам

Примеры показателей эффективности (KPI)

Анализ клиентов

Эффективное управление продажами: 3 принципа Berner&Stafford

Планирование продаж

Стратегия продаж

Процесс продаж

Технология продаж

Сложные услуги. История продажи на личном примере

Трудности перевода или как поставить показатели KPI продаж?

Мотивация страхом. Чего боятся продавцы?

Нет хороших продавцов? Искать_нельзя_растить

Структура отдела продаж – рецепт глубокого изменения

Реорганизация отдела продаж без потери сотрудников

Разработка бизнес требований к CRM-системе

Анализ системы продаж



Не пропустите следующую статью