Лента / Авторы

История одной воронки продаж

Причины и следствия, события и роли, которые влияли на воронку продаж. Логика успешного решения консультантов Berner&Stafford  – готовая инструкция по применению для роста продаж. Время чтения кейса: 5 минут.

Конверсия в воронке продаж

У нас много партнеров – ИТ компаний. Потому что жизнь показала: ИТ-разработка и консалтинг в одной компании – зло для проектов. С одним из партнеров – особо близкие отношения: мы не только сотрудничаем на проектах, но и разработали совместный продукт. Кстати, он неплохо продавался долгое время.

А вот в последний год продажи остановились. Мы встретились, чтобы обсудить ситуацию с продажей совместного продукта, а разговор повернулся в совсем другое русло! Наш партнер теряет продажи везде, по всем продуктам!

В ходе обсуждения нам назвали конверсию в воронке продаж 50 к 1.

Конверсия 2% — это приговор. Мы предложили свои услуги, чтобы разобраться в происходящем.

Выясняем истинное положение дел

Когда консультант видит цифру, он сразу задает вопрос: откуда она взялась? Как считали? Кто считал? Откуда данные? Особенно если цифра настолько вопиющая, как конверсия 50 к 1.

Расследование вскрыло проблему учета: воронка не формализована. Не было даже общего понимания, в какой момент потенциальный клиент попадает в воронку. Одни менеджеры вносили клиента, если первая встреча состоялась, а другие — если она закончилась позитивно, и клиент выразил готовность общаться дальше.

Из-за того, что в воронке не были прописаны этапы и их длительность, в расчет попали все привлекаемые клиенты. Это неправильно, так как цикл привлечения занимает в среднем 3 месяца, а непосредственно перед анализом компания провела успешную акцию по привлечению. Пачка «невызревших» сделок испортила показатели.

Мы исключили из анализа всех, кто попал в воронку меньше 3 месяцев назад, и получили среднюю конверсию 17 к 1, что тоже далеко от идеала, но не так ужасно.

Дальнейшая детализация показала аномалию: в 2017 году до сделки довели 42% клиентов, а в 2018 — всего 2%. Разница на порядок не появляется случайно, а ошибки расчета мы уже устранили.

Что-то сломалось в процессе привлечения.

Разбираемся, что сломалось

Как устроен бизнес нашего клиента?

— Переговоры начинает клиентский менеджер (КМ).

— Спустя время он подключает производство: аналитиков и руководителей проектов.

— Те общаются с будущими пользователями и с IT-специалистами для прояснения потребности клиента и исходной ситуации. Это важно для будущего предложения.

— По результатам этого общения готовится коммерческое предложение и техническое задание.

И тут кого-то осенило: если все вопросы решает производство, зачем нужен КМ? Давайте превратим его в секретаря, пусть просто организует встречи.

Чем чреват такой подход

За фразой «переговоры начинает клиентский менеджер» скрываются 2 важные задачи.

1. КМ выявляет закупочный центр, то есть список людей, которые участвуют в обсуждении и одобрении сделки.

2. КМ выясняет бизнес-потребности клиента.

Превратившись в организатора коммуникации, КМ перестал этим заниматься, а производство не хочет и не умеет слушать «хотелки», они требуют конкретики.

Стартовый этап построения отношений с клиентами, когда проясняются смыслы, просто исчез.

Отягчающие обстоятельства

Без полноценного КМ даже идеальная организация не дала бы нормальных продаж. Но идеальной организации и рядом не было.

Раннее подключение «производства» (ИТ специалистов) увеличило их нагрузку. У всех задач выросли сроки исполнения. Представьте, потенциальный клиент готов ко встрече, а ему предлагают подождать 2 недели.

Пропала связность процесса: никто не владеет полнотой информации о состоявшихся контактах, полученной информации, принятых решениях.

Вместо переговоров «производство» предпочитало отправить клиенту демо-версию продукта, мол, сами смотрите и разбирайтесь, если понравится, звоните.

Будь демо-версия настроена под клиента, она могла бы вызвать неодолимое желание заключить договор, но по факту клиент получал непонятное и не адаптированное ПО, которое лишь подтверждало версию о его ненужности.

В свете перечисленных факторов неудивительно, что конверсия упала с 42% до 2%.

Что с этим делать?

Совместно мы разработали такую программу работы с клиентами по сделкам:

  1. Четко определили вход в воронку и этапы по процессу: теперь всем понятно, какой путь должен пройти клиент, чтобы с максимальной вероятностью купить. Все участники процесса теперь будут знать, как записать историю работы с клиентом, исчезнут проблемы CRM учета.
  2. Ввели правило отработки всех участников закупочного центра клиента: при презентациях, выявлении потребностей обязательно познакомиться с представителями компании, узнать от них о задачах автоматизации и ожиданиях от будущего проекта.
  3. Закрепили ответственность клиентского менеджера: он отвечает за клиента и все взаимодействия с ним от компании, – и организационно, и по сути.
  4. Определили, на каких этапах и для каких задач подключать «производство», правила и регламенты взаимодействия. Это позволит не томить клиента в неизвестности и повысить качество сервиса – своевременный ответ на вопросы и подготовка документов важны для положительного решения о сотрудничестве.
  5. В обязанности руководителя включили задачу еженедельного мониторинга хода работы с клиентом по циклу продаж. Так мы добьемся оперативного исправления ошибок и разбора сложных ситуаций, которые тормозят заключение сделок.

4 месяца команда нашего партнера старалась не отступать от принятых решений. Да, было не просто, но еженедельный мониторинг помог всем сориентироваться. Наши первые достижения – конверсия в продажу стала 15 к 1.

Впереди амбициозный план: достичь «среднеотраслевого показателя» – 10 к 1!

Логика успешного решения консультантов Berner&Stafford  – готовая инструкция по применению для роста продаж.

Приглашаем на бесплатный вебинар Воронка продаж 24 сентября 2020

 



Посты автора

Нужна ли моей компании CRM?

Вы не можете определиться, нужна ли вам CRM-система, и чем она станет для вас во время кризиса – лишней головной болью или спасательным кругом?



Посты автора

Обязанности менеджера активных продаж

В пассивных продажах (pull) менеджер занимается обработкой входящих обращений, и больше от него ничего не требуется. С переходом на активные продажи (push) обязанности менеджера активных продаж меняются.

Первым делом активизируется (далее…)



Посты автора

Формула KPI

Традиционно в продажах главным KPI становится выполнение плана продаж. Проблема в том, что адекватный план можно выполнить на 80%, почти ничего не делая, а выполнение на 110% требует громадных усилий. При линейном расчете (далее…)



Посты автора

Развитие продаж

Развитие продаж идет в двух очевидных направлениях: найти новых клиентов, больше продавать действующим клиентам. Главный вопрос — откуда взять ресурсы? Кто и как будет этим заниматься?

Мы опираемся на два инструмента: фокусировка и  (далее…)



Посты автора

История одной воронки продаж

Нужна ли моей компании CRM?

Обязанности менеджера активных продаж

Формула KPI

Внедрение CRM

Анализ клиентов – какая информация помогает продавать

Система продаж

Кейс: конфликт между отделами продаж

Политика конфиденциальности



Не пропустите следующую статью