Лента / Авторы

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать

Добрая половина директоров, описывая на встречах свои проблемы, говорит: «Продавцы не хотят работать». И дальше описывает в красках: не звонят, не ездят по встречам, не выполняют KPI, не ищут новых клиентов. За этим «нежеланием работать» скрываются разные проблемы, требующие разных лекарств. Пробежимся по всем и подробно остановимся на одной: на настоящем нежелании выполнять задачи.

Итак, сотрудник «не хочет работать». Проверяем версии.

 

Версия №1: не умеет

«Компания выпустила новую версию ПО и поручила мне обзвонить клиентов и предложить им платный апгрейд, но я ничего не знаю о преимуществах новой версии».

Примите за данность, что сотрудник знает и умеет только то, чему вы его обучили. И то при условии, что он сдал аттестацию. Даже простейшая задача требует разъяснений. Вот адрес клиента — это юридический адрес или почтовый, головного офиса или ближайшего филиала?

Проверяем знание процесса/продукта/технологии/инструкции и движемся дальше.

 

Версия №2: не может

Если сотрудник работает по 10 часов в день, он проигнорирует все ваши указания. Он при всем желании не выполнит норматив по встречам с клиентом, если сам работает в Москве, а клиент сидит в Сургуте. Если продавец Иван должен связаться с клиентом продавца Алексея, но Алексей не дает контакты, Иван не может выполнить свою задачу.

Проверяем, что у сотрудника есть физическая возможность выполнить задачу. Что у него есть время, информация, ресурсы выделены, другие сотрудники подключены. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №3: нет процесса

Руководству некоторые вещи кажутся само собой разумеющимися. Например, что проджект-менеджер предлагает клиенту дополнительные услуги или отдел продаж оборудования и отдел продаж сырья передают друг другу клиентов. Но при близком рассмотрении эти задачи требуют подробного описания: кто, кому, когда, как проверяется, как оплачивается.

Проверяем, что задача описана и детализована. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №4: не видит смысла

Сотруднику кажется, что поставленная задача абсурдна и только отдаляет его от выполнения основной цели: плана продаж. Иногда это действительно так.

Разъясняем сотруднику, как именно выполнение поставленной задачи влияет на продажи. Когда он понял, движемся дальше.

 

Версия №5, последняя: нет мотивации

Вы спланировали, как выполнить план продаж компании. Разбили все по задачам, описали процессы, выделили ресурсы, обучили человека, провели разъяснительную работу. А он все равно не выполняет ваши указания. Вот оно, настоящее «не хочет». Как сделать, чтобы захотел?

 

Каждый преследует личные цели. Сотрудник хочет поменьше работать и побольше зарабатывать, а еще самореализоваться, превзойти коллег, хороший стол и место на корпоративной стоянке. Корпоративные цели исполнителя мало интересуют.

 

Значит, будем выстраивать такую систему мотивации, чтобы личные цели исполнителя совпали с корпоративными целями.

 

Материальный интерес

В продажи идут за деньгами, поэтому главную роль в мотивации играет формула оплаты. Формула работает на мотивацию, пока соблюдаются 3 принципа:

 

  1. Прозрачность

Формула оплаты проста, понятна и всем известна.

Пример непрозрачной формулы: процент считается от прибыли, но продавец знает только цену. Не зная закупку, он не может рассчитать свой процент. Или закупка все время меняется, и ему надо каждый день выяснять текущую прибыльность разных позиций.

 

  1. Справедливость

Самый частый пример несправедливости: у продавца был хороший месяц, и в его зарплатной ведомости стоит сумма больше, чем у директора. Директор задним числом снижает процент или оформляет какие-то штрафы, чтобы уменьшить выплаты. На этом про систему материальной мотивации можно забыть, больше ей никто не поверит.

 

  1. Каждая копейка — за работу, каждая задача оплачена

Вы поставили продавцу задачу. Где ее место на этой схеме?

«Собери паспорта клиентов — потому что за это ты получаешь оклад».

«Продай партию аккумуляторов, которая зависла на складе, и получишь бонус, 30 тысяч сверху обычного процента».

«Привлекай 5 новых клиентов в месяц, и я повышу тебе оклад на 10 тысяч».

Резюме

За «ленью» продавцов часто скрываются объективные причины. Проверьте и устраните их.

Главная мотивация продавца — материальный интерес. Карьерный рост и моральные поощрения лишь дополняют ее.

Материальная стимуляция работает, если она прозрачна, справедлива и жестко связана с задачами продавца (каждая копейка за работу, каждая задача оплачена).

 

17 октября 2018 Мария Колчина проведет вебинар «Где у них кнопка? Секреты мотивации продавцов», где в подробностях и на примерах расскажет про все виды мотивации.

Регистрация



Посты автора

Контроль: не репрессии, а рефлексия

Слово «контроль» богато на плохие ассоциации: тотальная слежка, отчеты о расходе канцелярских кнопок, штрафы за опоздание на 5 минут. Разберемся, что такое контроль, откуда у контроля такая репутация, и как контроль помогает увеличивать продажи.

Что такое контроль

Задача контроля: дать основу для управленческих решений, предоставив достоверные факты. Система контроля похожа на приборную панель автомобиля: она сообщает, с какой скоростью вы едете, сколько бензина осталось, обороты и температуру двигателя. Если кончится масло, на панели загорится сигнал.

Посмотрим, как выглядит «приборная панель продаж».

Berner&Stafford считает, что для управления продажами нужны факты о 4 сферах:

  1. о деньгах;
  2. о клиентской базе;
  3. о процессах;
  4. о ресурсах.

Контроль финансов

Вы наверняка контролируете выполнение плана продаж. Допустим, отдел продаж выполнил план на 110%. Значит ли это, что у вас все хорошо?

Если посмотреть детализацию по регионам, продуктам, менеджерам, сегментам клиентов, мы наверняка увидим проблемные зоны.

Пример из нашей практики:

В таблице мы видим, что за выполненным планом скрывается падение продаж в 2 крупнейших областях (не считая Москвы и Санкт-Петербурга, которые мы всегда рассматриваем отдельно). Это означает, что компания быстро теряет ключевые региональные рынки.

Зная этот факт, руководитель примет решение: поставить на регионы сильных сотрудников, открыть филиал, или даже уйти из региона, если для захвата нет ресурсов.

Если план не выполнен, контроль показывает проблемные зоны: какой продукт плохо продавался, в каком регионе потеряны позиции, что происходит с клиентской базой и средним чеком.

Обнаружив проблемную зону, руководитель сосредотачивает усилия на ней, или наоборот, делает ставку на успешные зоны.

Контроль клиентской базы

Сколько клиентов у вашей компании? Какова динамика? Вопрос не так тривиален, как кажется.

Клиент — это не запись в базе данных. Оставим за бортом, что в учетную систему попадает не клиент как носитель потребности, а юридическое лицо, от которого приходит платеж. Допустим, вы видите список носителей потребности.

Если в вашем бизнесе норма — закупать раз в месяц, а клиент не закупает уже 4, с ним что-то случилось. Компания закрылась, он поменял технологию производства, нашел другого поставщика. Главное, сейчас на него нельзя рассчитывать.

Пример из нашей практики:

На иллюстрации мы видим, что действующих клиентов оказалось на 16% меньше, чем думал собственник, потому что мы исключили ушедших (не было закупок более 6 месяцев).

У Berner&Stafford есть много кейсов, когда контроль клиентской базы приводил к серьезным изменениям в продаже. Это создание «портрета перспективного клиента» и привлечение новых клиентов по этому портрету; это работа с самыми выгодными клиентами; это клиентские политики; это региональные стратегии продаж.

Контроль клиентской базы лежит в основе решений:

— каких клиентов привлекать;

— сколько новых клиентов нужно для сохранения позиций или роста;

— сколько запросов нужно в воронке продаж, чтобы привлечь искомое количество клиентов;

— на ком из действующих клиентов сосредоточить усилия.

Контроль процессов

Чтобы понять, почему у сотрудника не получается, и вывести его на результат, нужно видеть, что он делает.

Например, он делает личные встречи — с мелкими клиентами, руководство которых готово общаться в любое время. А с крупными клиентами общается по почте.

Или он едва успевает за день объехать 5 магазинов, потому что не строит оптимальный маршрутный лист.

Даже звездный продавец может иметь слабые места, которые дорого встанут компании.

Пример из жизни:

Компания «схантила» состоявшихся продавцов с личной клиентской базой. Будучи уверены в своих силах, они отказались участвовать в регулярных планерках для мониторинга состояния клиентов и воронок.

Пока личные базы приносили достаточно заказов, дела шли хорошо. Но наступил момент, когда старые клиенты «устали»: кто-то закрылся, кто-то сменил поставщика.

Тут выяснилось, что процесса «привлечение новых клиентов» нет. Нет материалов, нет базы потенциальных клиентов, нет схемы входа. Как следствие продавцы не хотят и не могут работать с новыми клиентами.

Вы не допустите подобной ситуации, и наоборот, найдете, что можно улучшить, если будете следить за реальными процессами в своей компании.

Контроль ресурсов

Допустим, заказы обрабатывает единственный операционист, и у него на столе лежит пачка заявок на неделю работы. В такой ситуации менеджеры начинают помогать с обработкой заявок и бросают полевую работу.

Как следствие — типичная жалоба, что «менеджеры осели в офисе и не хотят охотиться за клиентами».

Отсутствие ресурса (человека, который выполнит задачу) ломает весь процесс.

Вы не сможете работать в регионе, если некому поехать в командировку.

Вы упустите клиента, если он будет неделю ждать в очереди.

Вы не обеспечите регулярные встречи с крупными клиентами, если у вас на 1000 клиентов приходится 3 менеджера.

Контроль ресурсов позволяет спланировать штат отдела продаж, способный справиться с вашими амбициозными планами по росту продаж.

Откуда у контроля такая репутация

Контроль дает основу для управленческих решений, не больше, не меньше.

Руководитель-тиран любит прикрываться системой контроля. Мол, это не я вас штрафую на 5000 ₽ за опоздание на 5 минут, это система так настроена. Это не я установил 19 противоречивых KPI, это всё нужно и важно.

«Убивает не оружие, убивает человек». Репрессирует сотрудника руководитель (напрямую, принимая решения, или опосредованно, устанавливая правила), а не система контроля.

Разумный лидер использует систему контроля, чтобы подсказать решение, выводя людей на результат. «Смотри, ты продал на 500 тысяч, при этом ездил к клиентам с баллом перспективности 5 и меньше, а с теми, у кого 6+, общался по телефону. Твой коллега поступал наоборот, и у него продаж на 1,5 миллиона. Попробуй повторить за ним».

В бирюзовой компании система контроля снабжает информацией сотрудников. Вот детальный отчет: что ты делал, с кем работал, сколько выручки принес. Думай сам, что делать. Продавец, вооруженный таким отчетом, может постоянно оптимизировать свою деятельность. А может ничего не делать. Опереться на систему контроля — возможность, а не обязанность.

При этом разумный лидер никогда не скажет, что успех достигнут благодаря системе контроля. Нет, успех принадлежит сотруднику, а система контроля «просто сыграла свою роль».

Когда руководитель активно занимается своими непосредственными задачами: ставит цели, разрабатывает стратегию и технологию их достижения, факты, предоставленные контролем, помогают принимать разумные решения.

Но если контроль не связан с общей логикой, он вырождается в карательный инструмент.

Как контроль помогает увеличивать продажи

В кейсах, приведенных в статье, с нашей помощью:

— компания предотвратила потерю 2 ключевых регионов, и выручка выросла на 7,5%;

— руководитель разработал меры по удержанию действующих клиентов, поставил план по привлечению новых, в результате за год продажи выросли на 24%;

— руководитель выстроил процесс привлечения клиентов, маркетинг наполнил воронку привлечения, и оборот вырос в 2 раза по сравнению с «проблемным» годом.

Контроль вскрывает проблемы и находит позитивные образцы для подражания.

Клиенты уходят и мельчают? Сосредоточим усилия на поиске новых клиентов.

Продукт не продается? Проверим по процессам, кому его предлагали, и активизируем работу с ним или наоборот, выведем его из матрицы.

Менеджер перевыполнил план на 50%? Изучим записи: что, кому и как он продал. Если его подход можно тиражировать, запустим его на пилотной группе.

Достоверная информация о происходящем — именно то, чего не хватает большинству руководителей, чтобы добиться устойчивого роста продаж.

 

Хотите обсудить вашу систему контроля с Марией Колчиной, генеральным директором Berner&Stafford? Напишите Полине Пермяковой (pp@bernerandstafford.ru), она организует встречу.



Посты автора

Воронка продаж в Excel: этапы, результаты и конверсия

Воронка продаж в Excel может служить более удобной альтернативой отчета в CRM, или более наглядным вариантом личных отчетов менеджера.Более того, мы рекомендуем перед автоматизацией внедрить воронку в ручном режиме, чтобы (далее…)



Посты автора

Примеры KPI менеджера по продажам

KPI менеджера по продажам не должны сводиться к выручке. Более того, выручка зависит не только от продавца, но и от экономической ситуации, работы других отделов, и даже везения. Поэтому план в деньгах нельзя считать полноценным (далее…)



Посты автора

Задачи руководителя отдела продаж

Задачи руководителя отдела продаж (РОП) зависят от размера компании. В маленькой компании, где весь отдел состоит из нескольких человек, отделом руководит лучший продавец. Он обеспечивает выполнение плана личными продажами, а вместо управления (далее…)



Посты автора

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать

Контроль: не репрессии, а рефлексия

Воронка продаж в Excel: этапы, результаты и конверсия

Примеры KPI менеджера по продажам

Внедрение CRM

Анализ клиентов – какая информация помогает продавать

Контроль продаж как часть процесса



Не пропустите следующую статью