Лента / Авторы

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать

Добрая половина директоров, описывая на встречах свои проблемы, говорит: «Продавцы не хотят работать». И дальше описывает в красках: не звонят, не ездят по встречам, не выполняют KPI, не ищут новых клиентов. За этим «нежеланием работать» скрываются разные проблемы, требующие разных лекарств. Пробежимся по всем и подробно остановимся на одной: на настоящем нежелании выполнять задачи.

Итак, сотрудник «не хочет работать». Проверяем версии.

 

Версия №1: не умеет

«Компания выпустила новую версию ПО и поручила мне обзвонить клиентов и предложить им платный апгрейд, но я ничего не знаю о преимуществах новой версии».

Примите за данность, что сотрудник знает и умеет только то, чему вы его обучили. И то при условии, что он сдал аттестацию. Даже простейшая задача требует разъяснений. Вот адрес клиента — это юридический адрес или почтовый, головного офиса или ближайшего филиала?

Проверяем знание процесса/продукта/технологии/инструкции и движемся дальше.

 

Версия №2: не может

Если сотрудник работает по 10 часов в день, он проигнорирует все ваши указания. Он при всем желании не выполнит норматив по встречам с клиентом, если сам работает в Москве, а клиент сидит в Сургуте. Если продавец Иван должен связаться с клиентом продавца Алексея, но Алексей не дает контакты, Иван не может выполнить свою задачу.

Проверяем, что у сотрудника есть физическая возможность выполнить задачу. Что у него есть время, информация, ресурсы выделены, другие сотрудники подключены. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №3: нет процесса

Руководству некоторые вещи кажутся само собой разумеющимися. Например, что проджект-менеджер предлагает клиенту дополнительные услуги или отдел продаж оборудования и отдел продаж сырья передают друг другу клиентов. Но при близком рассмотрении эти задачи требуют подробного описания: кто, кому, когда, как проверяется, как оплачивается.

Проверяем, что задача описана и детализована. Если все ОК, движемся дальше.

 

Версия №4: не видит смысла

Сотруднику кажется, что поставленная задача абсурдна и только отдаляет его от выполнения основной цели: плана продаж. Иногда это действительно так.

Разъясняем сотруднику, как именно выполнение поставленной задачи влияет на продажи. Когда он понял, движемся дальше.

 

Версия №5, последняя: нет мотивации

Вы спланировали, как выполнить план продаж компании. Разбили все по задачам, описали процессы, выделили ресурсы, обучили человека, провели разъяснительную работу. А он все равно не выполняет ваши указания. Вот оно, настоящее «не хочет». Как сделать, чтобы захотел?

 

Каждый преследует личные цели. Сотрудник хочет поменьше работать и побольше зарабатывать, а еще самореализоваться, превзойти коллег, хороший стол и место на корпоративной стоянке. Корпоративные цели исполнителя мало интересуют.

 

Значит, будем выстраивать такую систему мотивации, чтобы личные цели исполнителя совпали с корпоративными целями.

 

Материальный интерес

В продажи идут за деньгами, поэтому главную роль в мотивации играет формула оплаты. Формула работает на мотивацию, пока соблюдаются 3 принципа:

 

  1. Прозрачность

Формула оплаты проста, понятна и всем известна.

Пример непрозрачной формулы: процент считается от прибыли, но продавец знает только цену. Не зная закупку, он не может рассчитать свой процент. Или закупка все время меняется, и ему надо каждый день выяснять текущую прибыльность разных позиций.

 

  1. Справедливость

Самый частый пример несправедливости: у продавца был хороший месяц, и в его зарплатной ведомости стоит сумма больше, чем у директора. Директор задним числом снижает процент или оформляет какие-то штрафы, чтобы уменьшить выплаты. На этом про систему материальной мотивации можно забыть, больше ей никто не поверит.

 

  1. Каждая копейка — за работу, каждая задача оплачена

Вы поставили продавцу задачу. Где ее место на этой схеме?

«Собери паспорта клиентов — потому что за это ты получаешь оклад».

«Продай партию аккумуляторов, которая зависла на складе, и получишь бонус, 30 тысяч сверху обычного процента».

«Привлекай 5 новых клиентов в месяц, и я повышу тебе оклад на 10 тысяч».

Резюме

За «ленью» продавцов часто скрываются объективные причины. Проверьте и устраните их.

Главная мотивация продавца — материальный интерес. Карьерный рост и моральные поощрения лишь дополняют ее.

Материальная стимуляция работает, если она прозрачна, справедлива и жестко связана с задачами продавца (каждая копейка за работу, каждая задача оплачена).

 

17 октября 2018 Мария Колчина проведет вебинар «Где у них кнопка? Секреты мотивации продавцов», где в подробностях и на примерах расскажет про все виды мотивации.

Регистрация



Посты автора

Контроль: не репрессии, а рефлексия

Слово «контроль» богато на плохие ассоциации: тотальная слежка, отчеты о расходе канцелярских кнопок, штрафы за опоздание на 5 минут. Разберемся, что такое контроль, откуда у контроля такая репутация, и как контроль помогает увеличивать продажи.

Что такое контроль

Задача контроля: дать основу для управленческих решений, предоставив достоверные факты. Система контроля похожа на приборную панель автомобиля: она сообщает, с какой скоростью вы едете, сколько бензина осталось, обороты и температуру двигателя. Если кончится масло, на панели загорится сигнал.

Посмотрим, как выглядит «приборная панель продаж».

Berner&Stafford считает, что для управления продажами нужны факты о 4 сферах:

  1. о деньгах;
  2. о клиентской базе;
  3. о процессах;
  4. о ресурсах.

Контроль финансов

Вы наверняка контролируете выполнение плана продаж. Допустим, отдел продаж выполнил план на 110%. Значит ли это, что у вас все хорошо?

Если посмотреть детализацию по регионам, продуктам, менеджерам, сегментам клиентов, мы наверняка увидим проблемные зоны.

Пример из нашей практики:

В таблице мы видим, что за выполненным планом скрывается падение продаж в 2 крупнейших областях (не считая Москвы и Санкт-Петербурга, которые мы всегда рассматриваем отдельно). Это означает, что компания быстро теряет ключевые региональные рынки.

Зная этот факт, руководитель примет решение: поставить на регионы сильных сотрудников, открыть филиал, или даже уйти из региона, если для захвата нет ресурсов.

Если план не выполнен, контроль показывает проблемные зоны: какой продукт плохо продавался, в каком регионе потеряны позиции, что происходит с клиентской базой и средним чеком.

Обнаружив проблемную зону, руководитель сосредотачивает усилия на ней, или наоборот, делает ставку на успешные зоны.

Контроль клиентской базы

Сколько клиентов у вашей компании? Какова динамика? Вопрос не так тривиален, как кажется.

Клиент — это не запись в базе данных. Оставим за бортом, что в учетную систему попадает не клиент как носитель потребности, а юридическое лицо, от которого приходит платеж. Допустим, вы видите список носителей потребности.

Если в вашем бизнесе норма — закупать раз в месяц, а клиент не закупает уже 4, с ним что-то случилось. Компания закрылась, он поменял технологию производства, нашел другого поставщика. Главное, сейчас на него нельзя рассчитывать.

Пример из нашей практики:

На иллюстрации мы видим, что действующих клиентов оказалось на 16% меньше, чем думал собственник, потому что мы исключили ушедших (не было закупок более 6 месяцев).

У Berner&Stafford есть много кейсов, когда контроль клиентской базы приводил к серьезным изменениям в продаже. Это создание «портрета перспективного клиента» и привлечение новых клиентов по этому портрету; это работа с самыми выгодными клиентами; это клиентские политики; это региональные стратегии продаж.

Контроль клиентской базы лежит в основе решений:

— каких клиентов привлекать;

— сколько новых клиентов нужно для сохранения позиций или роста;

— сколько запросов нужно в воронке продаж, чтобы привлечь искомое количество клиентов;

— на ком из действующих клиентов сосредоточить усилия.

Контроль процессов

Чтобы понять, почему у сотрудника не получается, и вывести его на результат, нужно видеть, что он делает.

Например, он делает личные встречи — с мелкими клиентами, руководство которых готово общаться в любое время. А с крупными клиентами общается по почте.

Или он едва успевает за день объехать 5 магазинов, потому что не строит оптимальный маршрутный лист.

Даже звездный продавец может иметь слабые места, которые дорого встанут компании.

Пример из жизни:

Компания «схантила» состоявшихся продавцов с личной клиентской базой. Будучи уверены в своих силах, они отказались участвовать в регулярных планерках для мониторинга состояния клиентов и воронок.

Пока личные базы приносили достаточно заказов, дела шли хорошо. Но наступил момент, когда старые клиенты «устали»: кто-то закрылся, кто-то сменил поставщика.

Тут выяснилось, что процесса «привлечение новых клиентов» нет. Нет материалов, нет базы потенциальных клиентов, нет схемы входа. Как следствие продавцы не хотят и не могут работать с новыми клиентами.

Вы не допустите подобной ситуации, и наоборот, найдете, что можно улучшить, если будете следить за реальными процессами в своей компании.

Контроль ресурсов

Допустим, заказы обрабатывает единственный операционист, и у него на столе лежит пачка заявок на неделю работы. В такой ситуации менеджеры начинают помогать с обработкой заявок и бросают полевую работу.

Как следствие — типичная жалоба, что «менеджеры осели в офисе и не хотят охотиться за клиентами».

Отсутствие ресурса (человека, который выполнит задачу) ломает весь процесс.

Вы не сможете работать в регионе, если некому поехать в командировку.

Вы упустите клиента, если он будет неделю ждать в очереди.

Вы не обеспечите регулярные встречи с крупными клиентами, если у вас на 1000 клиентов приходится 3 менеджера.

Контроль ресурсов позволяет спланировать штат отдела продаж, способный справиться с вашими амбициозными планами по росту продаж.

Откуда у контроля такая репутация

Контроль дает основу для управленческих решений, не больше, не меньше.

Руководитель-тиран любит прикрываться системой контроля. Мол, это не я вас штрафую на 5000 ₽ за опоздание на 5 минут, это система так настроена. Это не я установил 19 противоречивых KPI, это всё нужно и важно.

«Убивает не оружие, убивает человек». Репрессирует сотрудника руководитель (напрямую, принимая решения, или опосредованно, устанавливая правила), а не система контроля.

Разумный лидер использует систему контроля, чтобы подсказать решение, выводя людей на результат. «Смотри, ты продал на 500 тысяч, при этом ездил к клиентам с баллом перспективности 5 и меньше, а с теми, у кого 6+, общался по телефону. Твой коллега поступал наоборот, и у него продаж на 1,5 миллиона. Попробуй повторить за ним».

В бирюзовой компании система контроля снабжает информацией сотрудников. Вот детальный отчет: что ты делал, с кем работал, сколько выручки принес. Думай сам, что делать. Продавец, вооруженный таким отчетом, может постоянно оптимизировать свою деятельность. А может ничего не делать. Опереться на систему контроля — возможность, а не обязанность.

При этом разумный лидер никогда не скажет, что успех достигнут благодаря системе контроля. Нет, успех принадлежит сотруднику, а система контроля «просто сыграла свою роль».

Когда руководитель активно занимается своими непосредственными задачами: ставит цели, разрабатывает стратегию и технологию их достижения, факты, предоставленные контролем, помогают принимать разумные решения.

Но если контроль не связан с общей логикой, он вырождается в карательный инструмент.

Как контроль помогает увеличивать продажи

В кейсах, приведенных в статье, с нашей помощью:

— компания предотвратила потерю 2 ключевых регионов, и выручка выросла на 7,5%;

— руководитель разработал меры по удержанию действующих клиентов, поставил план по привлечению новых, в результате за год продажи выросли на 24%;

— руководитель выстроил процесс привлечения клиентов, маркетинг наполнил воронку привлечения, и оборот вырос в 2 раза по сравнению с «проблемным» годом.

Контроль вскрывает проблемы и находит позитивные образцы для подражания.

Клиенты уходят и мельчают? Сосредоточим усилия на поиске новых клиентов.

Продукт не продается? Проверим по процессам, кому его предлагали, и активизируем работу с ним или наоборот, выведем его из матрицы.

Менеджер перевыполнил план на 50%? Изучим записи: что, кому и как он продал. Если его подход можно тиражировать, запустим его на пилотной группе.

Достоверная информация о происходящем — именно то, чего не хватает большинству руководителей, чтобы добиться устойчивого роста продаж.

 

Хотите обсудить вашу систему контроля с Марией Колчиной, генеральным директором Berner&Stafford? Напишите Полине Пермяковой (pp@bernerandstafford.ru), она организует встречу.



Посты автора

Что дает переход от стихийных продаж к системе продаж

Эта статья для тех, чей предпринимательский талант разбивается об управленческую реализацию. Для тех, кто чувствует рынок, умеет выбирать клиентов и находить к ним подход, но не может тиражировать свой успех, не может добиться от сотрудников, чтобы те нормально работали.

Вы избавитесь от большинства проблем, если построите систему продаж. Большой толковый словарь говорит, что система — это «Нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей». Мы выделяем 8 последовательных элементов системы продаж. Пропустите один элемент, поменяйте их порядок, и ваши продажи превратятся в хаос. Примеры типичных проблем бессистемных продаж:

Нет людей

«Мы закрываем вакансии по 6 месяцев. На рынке нет продавцов такой квалификации, которая нам нужна».
Руководитель отдела по продажам химического оборудования

Когда завод закупает химическое оборудование, он формирует сложный закупочный центр, например, из 5 участников:

1. Закупочный отдел координирует процесс.
2. Технический директор изучает ТТХ оборудования.
3. Финансовый директор обсуждает цены и условия оплаты.
4. Юрист одобряет договор.
5. Генеральный директор принимает финальное решение.

Может ли один продавец квалифицированно работать со всеми? Нет. Система продаж делит функции между клиентским менеджером и продуктовым менеджером, и обеспечивает их поддержкой юриста и финансиста.
Задача решена: толкового клиентщика или продуктовика можно найти за 2 недели и обучить за месяц.

Необъяснимые факты

«Мы не понимаем, что происходит. Собственный филиал в Новосибирске дает нам меньше выручки, чем единственный клиент из Самары».
Топ-менеджеры компании, продающей продукты питания

Без сегментации клиентов и сбора информации непонятно, что представляет из себя самарский клиент. Может быть, это дистрибьютор, который торгует на 5 ближайших регионов и «каннибализирует» их продажи.
С другой стороны, без технологии продаж, KPI и контроля непонятно, чем занимаются сотрудники филиала. Сколько встреч они делают? С какими клиентами? Что обсуждают? Филиалам система продаж нужна больше, чем центральному офису.

Ничего не работает

«Каждая инициатива приводит к тому, что продажи падают. Мы вводим новый KPI, и продажи падают. Требуем заполнять карточку клиента, и продажи падают. Запускаем CRM, и продажи падают. Ничего не работает».
Поставщик автозапчастей

Система продаж рассчитывает ресурсы. Чтобы заполнить карточку клиента, нужно 5 минут. 12 клиентов в день — это 1 час. Менеджер уже работает 10 часов в сутки, он не может еще задержаться на работе. Значит, заполняя карточки, он обслужит не 12, а 10 клиентов. Вот оно и падение продаж.

Нужно ли заполнять карточки клиента? Обязательно! Но перед этим надо выделить ресурсы: или нанять новых сотрудников, или клиентов категории С (64% клиентов, которые приносят 4% выручки) забрать у менеджера и передать в бэк-офис.

Чтобы управлять продажами, вам понадобится 8 взаимосвязанных элементов:

  1. Сегментация
  2. Стратегия
  3. Планирование
  4. KPI
  5. Процессы
  6. Структура
  7. Контроль
  8. Мотивация

Качественная система продаж из этих элементов реализует потенциал ваших предпринимательских решений. Вы решите, что надо выйти в Краснодарский край, а система определит, какие ресурсы и действия нужны. Вы решите, что работать с дистрибьюторами невыгодно, лучше работать напрямую с магазинами. Опять же, система определит ресурсы и действия. Вводить новый продукт? По такой-то схеме. Искать новых клиентов? Из такого-то сегмента, по такому-то портрету.

Полноценный переход к системным продажам дает рост на 20–100% за год. Обычно ближе к 100%.

Как создать систему продаж, мы будем обсуждать 21 февраля 2018 года на бизнес-завтраке.



Посты автора

Учет клиентов как ресурс менеджеров

Качество плана продаж зависит от качества анализа продаж. Качество анализа зависит от качества исходных данных. Вы намерены добиваться роста продаж за счет стратегии и тактики? В этом вам поможет (далее…)



Посты автора

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать

Контроль: не репрессии, а рефлексия

Что дает переход от стихийных продаж к системе продаж



Не пропустите следующую статью