Кейсы

Экспертиза компании охватывает более 30 отраслей, а также основные модели B2B продаж. В разделе вы найдете кейсы следующих отраслей: бухгалтерский учет, производство продуктов питания, сложное профессиональное оборудование, лизинг, и продукцию промышленного назначения.

Узнайте как мы решали актуальные для вас задачи на встрече.

Кейс № 1. Отдел продаж из одного человека

Компания оказывает услуги аутсорсинга (внешнего исполнения) бухгалтерского учета, аудита, юридической поддержки бизнеса и кадрового учета.

Исходная ситуация

98% процентов продаж осуществляет ТОР менеджер и владелец компании. Привлекая клиентов он, как правило, достигал «понятийных договоренностей» и передавал на исполнение профильным специалистам. Бухгалтеры, юристы, аудиторы, не имея квалификации в продажах, не фиксировали, как следует сути оказываемых услуг, не могли четко определить цену. В итоге часты были конфликты с клиентами, когда пытались выставить счета за реально выполненные задачи, или работали в убыток.

«Производственные» ресурсы были загружены лишь на 42%, надо было увеличивать объем продаж. Силами одного продавца, владельца, этого достичь не получалось. Компания предпринимала попытки создать отдел продаж. Но за 2 года, поменяв три (!) состава отделов, не получили желаемого результата.


Запрос консультантам

Задачу сформулировали так: разобраться с причинами неудачи создания отделов продаж, устранить их и все-таки запустить работу нового клиентского отдела.

Совместно с консультантами описали бизнес процессы, по которым работала компания. Выявили позитивные стереотипы работы, нашли зоны потери эффективности.

Далее разработали четкий алгоритм (бизнес процесс) привлечения новых клиентов, согласования сделки (в том числе с четким определением перечня услуг и способа формирования цены за них), передачи клиента от продаж в обслуживание, и процедуры развития клиентов (как продление текущих контрактов, так и продажи новых услуг, которыми клиенты не пользовались ранее).

В согласовании этих процедур и правил принимали участие ведущие сотрудники от «производства». Таким образом, они стали единомышленниками в задаче создания клиентского отдела, что позволило в будущем избежать конфликта, типичного для такого рода компаний.


Результат

Для управления эффективностью работы клиентского отдела были приняты KPI работы каждого сотрудника: показатели количества клиентов в работе (воронки продаж), показатели времени отработки запросов клиентов, нормативы интенсивности работы сотрудников.

Разработаны удобные формы оперативных отчетов. Мы преследовали две цели: хранение полной истории взаимоотношений с кленами и создание удобного инструмента оперативно контроля продавцов.

Для первых сотрудников клиентского отдела были разработаны инструкции, наглядно и полно представляющие правила и порядок работы. Пройдя по ним инструктаж и сдав экзамен, сотрудники приступили к работе.

Так за 12 месяцев применения системного управления продажами получилось освободить ТОР менеджера от активного участия в продажах. Рост объема продаж компании составил 65%.

Кейс № 2. На все руки мастера

Предприятие — производитель продуктов питания. Производственная база находится в Москве. Предприятие куплено новыми владельцами. Первоочередная задача которых была привести в порядок производственную базу.

Исходная ситуация

Москва: нет специализации менеджеров по сегментам клиентов (все работают со всеми), клиенты каждого менеджера разбросаны по территории мегаполиса — много времени тратят на переезды; следи клиентов большое количество оптовиков и, как следствие, конфликты, аргументом в которых становится только скидка. Маржинальность не так высока, чтобы скидками разграничить зоны между клиентами и исключить конфликты.

Опыта построения большой дистрибьюции у новых владельцев предприятия не было.


Запрос консультантам

Совместно с консультантами провели анализ клиентов и достижений в текущих продажах. Для этого организовали работу сотрудников по сбору данных о клиентах — четко поставили задачу и ежедневно контролировали ход сбора информации. После того, как собрали данные о более чем 3500 тысячах розничных торговых точках, смогли оценить реальную ценность клиентов в соответствии с их портретом, сформировать карту распределения продаж. Анализ продаж и клиентов дал объективную и полную информацию о том, какие недоработки существуют на сегодня в продажах и какие изменения будут самыми эффективными в текущий момент.

На основании результатов анализа были выработаны решения о том, как распределить клиентов между ответственными. Введена специализация сотрудников по разным группам клиентов (сетевые / несетевые розничные точки, рынки, предприятия общественного питания, оптовые клиенты), введены нормативы — показатели интенсивности работы сотрудников, определены четкие задачи работы с каждым типом клиентов, разработаны маршруты посещения клиентов для оптимизации времени на разъезды.

Количество дистрибьюторов существенно ограничили. Для остальных введены четкие правила: зоны ответственности, правила работы и привлечения клиентов, ценовая и товарная политики.


Результат

Компания имела хорошие обороты и была прибыльной. На момент введения новой системы работы компания могла себе позволить автоматизацию отчетности. Но было принято очень правильное решение: сначала отработать систему «в ручную»! Лишь через 6 месяцев эксплуатации и притирки к новой системе, приступили к внедрению CRM. Консультанты помогли составить требования к IT инструменту.

Владельцы предприятия очень точно сформулировали свою региональную стратегию, ограничив зону развития собственной дистрибьюции. После получения первых устойчивых результатов работы в Москве, следующим шагом развития сбытовой системы стало построение системы региональной дистрибьюции: планы, KPI, система контроля исполнения и достижений.

Так за 12 месяцев применения системного управления продажами эффект составил +120% увеличения объемов продаж.

Кейс № 3. Правая рука поссорилась с левой

Крупная компания, работающая на рынке В2В, продажа сложного профессионального оборудования и расходных материалов к нему. В ассортименте десятки товарных групп, тысячи наименований продукции.

Исходная ситуация

Клиенты компании — сложные многоуровневые структуры, с большим количеством подразделений (каждое из которых, к слову, является носителем потребностей, то есть может само по себе стать клиентом компании), сложной структурой принятия решений о закупках, являются участниками достаточно жестко регулируемого рынка. В решениях о закупках принимают участие специалисты в предметной области.

Специфика клиентов и ассортимента компании определяют сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, занятых в процессах взаимодействия с клиентами и продажах.

Менеджмент компании уделял много внимания постановке системы KPI и организации работы с клиентами. Штат сотрудников в подразделениях продаж достигает 70 человек (как на момент начала взаимодействия с БС, так и на момент внедрения изменений, разработанных в ходе совместного проекта).

Управленческие решения позволяли компании достигать определенных результатов, однако, эффективность структуры в целом не удовлетворяла полностью.

В ходе предпроектной диагностики специалисты БС собрали информацию по ключевым элементам управления продажами и технологии работы с клиентами. Мы зафиксировали следующие характеристики, которые могли бы служить зоной оптимизации управления для повышения эффективности.

Мы отметили, что организационно сотрудники, отвечающие за поиск, привлечение, развитие клиентов, разделены на 16 отделов, разделенных по двум департаментам. На первый взгляд решение о таком разделении очень правильное. Департаменты делили зону ответственности: один — продуктовая специализация с глубоким знанием специфики продукта, маркетинга продукта и технических вопросов, связанных с ним. Второй департамент — клиентский. То есть фокус внимания и ответственности на построении и развитии отношений с клиентами.

При правильной организации взаимодействия между сотрудниками департаментов достигается максимальный эффект: хорошие коммуникаторы устанавливают контакты, приводя «спецов» по продуктам, которые делают профессиональную презентацию и способны дать исчерпывающую информацию о продуктах. Важным же элементом «правильной организации» является наличие четкого описания, как действовать сотрудникам.

На практике получилось следующее: каждый отдел в отсутствии формализованной технологии работы и взаимодействия и четких инструкций, работал по-своему. Так, как сотрудники и линейные руководители считали правильным. В небольшой структуре этот подход может быть вполне успешным, но в большой компании множество «уникальных» технологий работы приводит к существенному снижению эффективности.

«Продуктовые» специалисты, получая каждый раз разное обращение от «клиентских», в конце концов, запутались в подходах и порядках и создали свои (! дублирующие!) клиентские структуры.

«Клиентские» специалисты, видя растерянность и явное раздражение «продуктовых», решили обойтись своими силами и стали создавать продуктовую специализацию в своем департаменте. Менеджмент, с одной стороны, получая факты о конфликтах, срывах и потере сделок, соглашались на создание дублирующих структур. Возможности урегулировать проблемы иными способами не находилось. Разбираться во всем многообразии подходов не было ни времени, ни сил. С другой стороны, растущие бюджеты на содержание увеличивающейся структуры и количества менеджеров среднего звена не сопровождались ростом объемов продаж.

Недовольство руководства Компании вызывало и то обстоятельство, что практически не происходил рост числа клиентов. Правда, сколько именно клиентов должно быть, никто сформулировать не смог. Предпроектная диагностика показала, что формально была охвачена практически вся база данных клиентов на территории работы Компании. Вот только далеко не все подразделения этих клиентов работали с ними. Так возможности для роста числа клиентов составляли 2-3 раза! Почему сложилась такая ситуация? Дублирующие подразделения и отсутствие четкого закрепления ответственности за клиентами размывает ответственность за развитие потенциала конкретного клиента.

К этой же проблеме относится ещё одна особенность управления: планы для клиентских подразделений указывались только в деньгах. Никто не ставил целей по «заходу» к определенному количеству клиентов.

Поправить ситуацию было бы можно, если б иметь информацию о клиентах. Ее как раз и не было. В компании отсутствовали как единое хранилище информации о клиентах, так и требование информацию собирать, узнавать о клиенте.


Запрос консультантам

Совместно с БС были сформулированы цели проекта: формализация технологии работы, создание основы для внедрения единого хранилища информации о клиентах, в конечном итоге упрощение процессов управления текущей деятельностью сотрудников.

Первая цель: формализация (четкое описание) единой технологии работы. Планировалось, что она должна учесть все позитивные решения, применявшиеся в разных подразделениях. Сам процесс формализации должен был положить конец междоусобицам «клиентщиков» и «продуктовиков» и постоянным дискуссиям о том, кто, за что отвечает и получает деньги.

Кстати о деньгах: дублирование функций, как правило, приводит к «дублированию оплат»!

В ходе диагностики процессов работы сотрудников, специалисты БС собрали факты и четко сформулировали текущую организацию работы. Далее мы представили менеджменту компании отчет с описанием существующего порядка и предложили программу изменений. В том числе перечень процессов, которые следовало сохранить, но сделать стандартом для исполнения всеми сотрудниками.

Не будем лукавить и не скажем, что все руководители подразделений единогласно поддержали наши выводы и предложения. Каждый старался защитить свои методы и подходы, оградить себя от необходимости что-то менять и привыкать к новому.

Тем не менее, непоколебимое решение руководства Компании о необходимости создания единой технологии заставило всех подчиниться. Так, в ходе дискуссий, аргументации, споров, которыми управляли консультанты БС, были приняты решения о единых подходах, зафиксирована и согласована всеми новая технология работы.

Она включала в себя следующие важные составляющие:

  • четко определенный набор и последовательность действий для привлечения, обслуживания и развития клиентов;
  • четко распределенные роли и зоны ответственности сотрудников и подразделений
  • четкие правила взаимодействия всех участников процесса
  • требования и правила сбора и работы с информацией о клиентах
  • показатели эффективности процесса (KPI)
  • формы и способы контроля качества исполнения процедуры каждым участником процесса.

Решение для достижения второй цели — подготовка Компании к внедрению автоматизированного хранилища данных о клиентах (CRM), стало логическим продолжением работы над единой технологией работы.

Задачи CRM были определены следующим образом.

Первая фаза — хранение развернутой информации о клиентах, их структурах, связях, контактах, потребностях и истории взаимоотношений. Задача, сама по себе, не сложная, но требует высокой тщательности проработки. Большое количество деталей и информационных разделов, закрепление ответственности сотрудников за клиентами, правила организации взаимодействия с ними.

Удивительно, как «аппетит приходит во время еды»! Недавние противники ужесточения технологии работы с клиентами, руководители подразделений, стали сами задавать все больше и больше требований к информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними. Менеджеры ощутили, что при небольшом напряжении (пока сотрудники привыкают систематически вести досье своих клиентов) ценность полной информации необычайно высока. Качественная информация дает огромное преимущество как самим сотрудникам при построении долгосрочных отношений с клиентами, так и руководителям для корректного планирования продаж.

Задачи второй фазы подготовки к внедрению CRM, — описание структуры информации, логики работы системы и структуры документов для:

  • Настройки KPI
  • Настройки автоматизированных процессов, которые могут освободить сотрудников от рутинных задач и напомнить о плановых задачах работы с клиентами, помочь в организации взаимодействия сотрудников разных подразделений. Помните, часть причин недостаточной эффективности прежних процессов как раз относилась к проблемам взаимодействия!
  • Настройки аналитических и контрольных отчетов.

Справедливо спросить: зачем нужна «подготовка» к внедрению CRM? Почему сразу не настроить в системе все, что нужно?

Ответ очень прост: никто не мог сформулировать, что именно нужно. Это во-первых. А во-вторых, как узнать, что все желаемое будет правильно реализовано в системе? Если в настройки будут заложены ошибки, или неудобные процессы, или неполные данные, исправление будет долгим и дорогим.

Чтобы избежать указанных рисков были проведены работы по подготовке. А ещё, все утвержденные процессы были апробированы в ходе внедрения.


Результат

Были созданы инструкции всем сотрудникам, работающим с клиентами. Инструкции — это выдержка из общего описания процесса для каждой конкретной роли или должности исполнителя.

Потом в этих инструкциях появятся ссылки на CRM: какие данные в нее заносятся, какие процессы исполняются, какие документы можно сделать или получить для работы с клиентами. На первом же этапе вместо этих ссылок фигурировали правила и бумажные бланки документов.

Для всех сотрудников, напомним, их было около 70 человек!, было проведено собрание — презентация с разъяснением предстоящих изменений в работе и плана освоения этих изменений по новым инструкциям.

Далее каждый сотрудник прошел инструктаж, разъяснения своей работы. Все, даже руководители, сдали экзамен на знание процесса и своей инструкции.

Да, восторга не было. Умом понимая, что предписано все правильно, сотрудники всячески сопротивлялись изменениям. Даже, порой, саботировали. 3 месяца занял процесс адаптации и «притирки» всей структуры к изменениям. В требования к CRM были внесены правки, которые стали очевидны в ходе «бумажной» эксплуатации системы.

Лишь после этого периода стали раздаваться слабые одобрительные комментарии. Они крепли.

Теперь можно с уверенностью сказать, что Компания получила эффективный инструмент управления продажами. Сотрудники в полной мере взяли в свои руки управлении отношениями с клиентами. Это отразилось и на финансовом состоянии Компании, и на личных доходах сотрудников.

Руководители, освободившись от необходимости ежедневного разбирательства с внутренними конфликтами и проблемами, получили возможность решать интересные стратегические задачи развития бизнеса.

CRM, которая была внедрена позже, стала настоящим помощником для всех.

Вперед, к увеличению доходов и удовлетворенности клиентов!

Кейс № 4. Кризис неплатежей

Компания имеет большое количество клиентов по всей территории РФ, входит в ТОП-5 лизинговых компаний России по количеству заключенных договоров лизинга, благодаря доступным условиям лизинга, а так же развитой региональной сети (более 70 представительств).

Исходная ситуация

Компания имеет большое количество клиентов по всей территории РФ, входит в ТОП-5 лизинговых компаний России по количеству заключенных договоров лизинга, благодаря доступным условиям лизинга, а так же развитой региональной сети (более 70 представительств).

Руководство компании большое внимание уделяло работе с просроченной дебиторской задолженностью: самостоятельно прогнозировало и устанавливало плановые показатели, как на краткосрочный, так и на долгосрочный период. Компания долгое время сохраняла невысокий уровень просроченной дебиторской задолженности. Это связано с рядом факторов. Во-первых, наличие четких «плановых» показателей и непрерывному контролю уровня просроченной задолженности. Во-вторых, «хорошо сложившаяся» ситуация на рынке. В третьих, жесткими «входными фильтрами» для потенциальных лизингополучателей. С ростом клиентской базы пришлось смягчить фильтры. Неизбежный рост количества просроченных платежей показали несовершенство самого процесса работы с должниками.

Специфика данного бизнес процесса компании заключалась в том, что всю работу с «должниками» вела только служба безопасности, а сам процесс взаимодействия данного департамента с клиентами был непрозрачен для Руководства.

Работа начиналась на поздних стадиях просрочки, когда уже было практически невозможно помочь клиенту каким-либо способом ее погасить. В большинстве случаев это приводило к расторжению договора лизинга.

Решение о применении тех или иных мер в отношении каждого клиента принималось исключительно Директором службы безопасности в индивидуальном порядке. Это приводило к тому, что процесс работы с просрочкой был трудозатратным и дорогостоящим.

К 2008 году у многих клиентов компании в условиях сложной / нестабильной ситуации в экономике возникали трудности с оплатой лизинговых платежей в срок. С ростом числа клиентов это приводило к увеличению просроченной дебиторской задолженности и в результате негативно отражалось на финансовом результате компании.

С целью минимизировать финансовые и операционные риски Руководство приняло решение об изменении подхода и оптимизации технологии работы с «должниками». Для достижения целей Руководство обратилось за помощью к специалистам компании Berner&Stafford.


Запрос консультантам

Перед проектной командой Berner&Stafford были поставлены следующие задачи: поиск принципиально новой политики работы с «должниками» и оптимизация процесса с точки зрения повышения контроля исполнения и снижения стоимости.

Первая задача: разработка новой политики работы

На основании выявленных проблем организации бизнес процессов сотрудниками Berner&Stafford было предложено Руководству лизинговой компании видение новой политики работы:

  • применение к «должнику» различных мероприятий в зависимости от его «портрета»
  • повышение управляемости процесса за счет детального описания действий исполнителей и введения регламентов
  • снижение стоимости процесса за счет изменения состава исполнителей

Подход был принят Руководством компании и стал основой для реализации последующей задачи проекта.

Вторая задача: создание стандарта работы с просроченной дебиторской задолженностью

В ходе реализации проекта с непосредственным участием Директора службы безопасности как основного эксперта / «владельца» технологии были:

  • определены и формализованы параметры «портрета должника» Текущее состояние «должника» определялось по параметрам: количество имеющихся неплатежей по договору, форма накопления просрочки (нерегулярные платежи / отсутствие платежей), готовность погасить задолженность, готовность «должника» идти на контакт.
  • определен набор возможных мероприятий для работы с «должниками» Наличие мероприятий обеспечило альтернативы расторжению договора лизинга
  • утверждены алгоритмы применения мероприятий в зависимости от «портрета должника»

Алгоритмы позволили сотрудникам службы безопасности самостоятельно определять и применять действия в отношении «должника» по формальным параметрам

Для снижения стоимости процесса в работу с «должниками» был введен дополнительный ресурс компании — call-центр. Процедуры работы сотрудников call-центра предусматривали задачи по предупреждению возникновения просрочек (напоминания об очередных платежах, информационные письма о состоянии счетов и проч.), после наступления просрочки задачи по напоминанию и разъяснению условий погашения задолженности клиентам. Эти процедуры позволили до 70% сократить задачи последующих периодов работы с просрочкой. Благодаря им большая часть просроченной задолженности закрывалась.

Стандарт работы предусматривал специальные правила и регламенты при передаче ответственности за работу с «должником» службе безопасности для исключения дублирования работы разными сотрудниками и потери актуальных данных по ходу работы с просрочкой. Сотрудники службы безопасности получили четкие алгоритмы применения различных решений по просроченной дебиторской задолженности: от изменения договора лизинга до реализации предмета лизинга и расторжения договора. Таким образом, удалось разгрузить руководителя Службы, избавив от принятия индивидуальных решений по каждому «должнику».


Результат

Для сотрудников, участвующих в работе с «должниками» (служба безопасности и call-центра), были разработаны технологические инструкции с подробным описанием задач. Для определения эффективности выполнения новой технологии были установлены KPI работы службы безопасности и call-центра, а для Руководства разработана система контроля исполнения KPI.

Перед запуском новой технологии Руководством компании было проведено собрание со всеми директорами службы безопасности региональных представительств (более 50 человек), на котором были представлены разъяснения по предстоящим изменениям в работе.

Сотрудники Berner&Stafford провели обучение руководителей службы безопасности по новой технологии, а так же подготовили их к обучению остальных сотрудников. Сотрудники службы безопасности успешно сдали аттестацию и приступили к работе.

В компании появился новый подход к работе с просроченной дебиторской задолженностью. Руководство компании получило возможность не только контролировать результат, но и оперативно управлять работой сотрудников, влиять на достижение результата.

Директор службы безопасности освободился от необходимости выработки индивидуальных решений для устранения проблем каждого «должника». В свою очередь сотрудники службы безопасности получили инструмент, благодаря которому, по четко определенным параметрам «должника» можно гибко выстраивать работу для погашения дебиторской задолженности. Привлечение «дешевого» ресурса к работе с «должниками» на ранних этапах образования просроченной дебиторской задолженности позволило снизить количество «должников» и не привлекать дорогостоящий ресурс службы безопасности.

Благодаря реализованному проекту, компании удалось снизить показатель дебиторской задолженность на 35% и избежать серьезных финансовых потерь, тем самым остаться конкурентно способными на рынке лизинга автотранспорта.

Кейс № 5. Концентрация усилий на лучших клиентах

Компания является дистрибьютором бытовых устройств для очистки воды и принадлежит крупному холдингу, во главе которого стоит компания-производитель данного оборудования. Ассортимент компании широкий и включает как готовые к установке блоки оборудования, так и запчасти к нему.

Исходная ситуация

Клиенты компании — разнообразные хозяйственные магазины, которые могут располагаться рядом с домом или в крупном торговом центре. За процесс закупок в таких торговых точках отвечает товаровед или сам владелец бизнеса.

Сетевые гипермаркеты и супермаркеты также сотрудничают с компанией, но в данном случае контакт осуществляется с сотрудниками закупочного центра сети. Прежде, чем товар попадает на полки, решение об этом проходит множество инстанций. Для организации данного процесса, несомненно, требуется иная квалификация сбытового персонала, нежели при работе с обычной розничной точкой.

Прекрасно понимая отличия в функционале и необходимой компетенции сотрудников при работе с клиентами разных форматов, руководство компании ввело специализацию менеджеров по сегментам клиентов.

Стоит отметить, что на момент начала взаимодействия с БС в компании уже существовала внутренняя технология, которая предписывала менеджерам в соответствии с их специализацией регулярно контактировать с клиентами. По результат каждого контакта сотрудники предоставляли руководству отчет, часто с фотографиями выкладки в торговых точках до и после посещения.

Плановые показатели по количеству клиентов и объемам продаж устанавливались как для всей компании, так и для каждого менеджера в отдельности.

Информация о клиентах хранилась в хорошо продуманной структуре. Но обновления проводились крайне редко, и, как следствие, данные устаревали и не были точными. Карточка клиента содержала юридические реквизиты клиента. Информация о характеристиках бизнеса клиента, таких как местоположение торговой точки и ассортимент, практически не собиралась и не учитывалась при работе с клиентом. Как следствие, процесс взаимодействия с клиентами строился недостаточно эффективно. Например, магазинам с разной потенциальной мощностью уделялось одинаковое количество внимания.

Корректный сбор необходимых данных о клиентах, по мнению специалистов БС, был одним из важнейших ресурсов для увеличения продаж компании.

Помимо организации планомерной работы сотрудников внутри компании, менеджмент компании использовал все возможности для исследования рынка и потребления их продукции в крупных сетевых магазинах (как известно, получить подобную информацию от самих сетей, работающих через единый распределительный центр, порой бывает невозможно). Были привлечены сторонние источники, предоставившие количественные данные по потреблению сетевыми магазинами продукции компании. Полученная информация дала возможность корректировать работу с закупочными центрами сетей.

Руководство компании активно следило за всеми новинками в сфере управления продажами. Многие идеи адаптировались и внедрялись в работу сбытового подразделения. Нацеленность менеджмента компании на постоянное развитие и достижение новых, более высоких результатов послужило толчком для старта совместного проекта с БС.


Запрос консультантам

Совместно с руководством компании были сформулированы цели проекта: формирование портрета перспективного и приоритетного клиента компании, определение особенностей потребления приоритетных товарных групп.

Первая цель: формирование портрета перспективного и приоритетного клиента компании

Достижение первой цели должно было обеспечить построение максимально эффективного взаимодействия с клиентами:

  • привлечение только потенциально мощных клиентов
  • усиленное внимание особо перспективным действующим клиентам

Для формирования портрета клиента необходимо было уточнить сегментацию клиентов, принятую в компании, и разработать ряд параметров для оценки потенциальной мощности.

Данные собирались не только по доступным торговым точкам, но и по сетевым магазинам, расположенным на удаленных территориях и участвующим в распространении продукции, получая ее из распределительного центра. Сбор информации послужил поводом для контакта даже с самыми удаленными торговыми точками. Это положительно сказалось на динамике взаимоотношений с клиентами, в том числе и на количестве полученных заказов.

Вместо данных по продажам в каждую торговую точку для сетевых магазинов использовались маркетинговые исследования, описанные выше.

Уже первые расчеты показали, что усилия компании направлены на освоение слишком большой территории. Ресурсов явно не хватало для планомерного освоения данной территории. И одной из рекомендаций было определить приоритетные территории для организации на них действительно эффективного процесса продаж.

Также полученные в результате анализа данные позволили выделить на приоритетных территориях наиболее ценных клиентов, уже принесших компании значительных доход. Такие клиенты требуют особого внимания, поэтому для них решено было установить повышенные нормативы по контактам.

Как еще один ресурс для увеличения продаж был рассмотрен средний интервал между закупками. При более активной работе с клиентами закупки могут осуществляться чаще. Снижается и вероятность замещения продукции компании другим поставщиком при отсутствии своевременной поставки.

Так как многие клиенты компании являлись сетевыми, необходимо было отразить данную тенденцию в формировавшемся портрете целевого клиента. Для этого была введена оценка потенциальной мощности сети, учитывавшая мощности всех ее точек и регулярность закупок. При планировании дальнейшей работы повышенное внимание должно было уделяться перспективным сетям.

Иногда информация, представляемая специалистами БС по результатам анализа, не соответствовала экспертному мнению руководства компании. Это было вызвано и неточность собранных данных, и динамичность рынка (основой анализа является прошедший период времени, в будущее мы, увы, заглянуть не можем). Так или иначе, принципы расчетов не вызывали сомнения и были приняты на вооружение менеджментом компании для последующих исследований.

Вторая цель: определение особенностей потребления приоритетных товарных групп

В ассортименте компании ярко выделялся ряд наиболее приоритетных товаров. Особенности их потребления также могли стать ресурсом для увеличения продаж. Именно такую информацию мы и рассчитывали получить при достижении второй цели.

Приоритетными являлись комплементарые товары. Потребление одного товара из пары без другого — редкое явление и указывает на недоработку менеджера, не обеспечившего правильной комплектации товара. Подобные нарушения были выявлены и особенно заинтересовали руководство компании. Было принято решение об усилении контроля соответствия заказов клиентов рекомендованной продуктовой матрице .

Также интерес представляло потребление товара различными сегментами клиентов. Полученные в результате анализа данные позволяли сформировать продуктовые матрицы, учитывающие потребности конкретного сегмента.


Результат

Руководству компании была предоставлена подробная информация о расчетных характеристиках каждого сегмента клиентов:

  • группы приоритетных клиентов
  • набор параметров, влияющих на потенциальную мощность клиент
  • активность закупок

Ко всем расчетам прилагалось описание методик. Имея данным материал, сотрудники компании сами могут проводить новые расчеты на более актуальных данных.

Как говорилось ранее, менеджмент компании был крайне заинтересован в развитии компании и делал для этого все возможное. Еще до начала проекта в компании была проделана огромная работа по оптимизации процесса продаж. Вероятно поэтому информация, предоставленная специалистами БС, не была для них откровением. Она лишь формализовала и подтвердила в числах их собственные догадки и предположения.

Был обозначен ряд возможностей для повышения продаж. А структура данных о клиентах и аналитические методики перешли в активное пользование компании.

Еще много новых возможностей ожидает эту компанию благодаря высококвалифицированному руководству. И мы желаем им удачи во всех начинаниях!

Обсудить текущие вызовы, проблемы и задачи вы можете на встрече

По итогам встречи Мария Колчина, генеральный директор Berner&Stafford предложит комплекс мероприятий, который позволит вам реализовать стратегические цели компании.