Лента / Система продаж
Максим Панкратов


Эффективное управление продажами: 3 принципа SDM

Эффективное управление продажами зачастую ошибочно сравнивают с принятием верных решений. Тем не менее, управленческие решения — не цель, а средство. Оценивать их нужно по конечному результату: по годовой выручке и прибыли.
Однако повсеместно встречаются два неправильных способа оценки.

Первый способ: успех или провал конкретных начинаний. Предприниматель привыкает к риску. Пока один успешный проект окупает десяток провальных, предприниматель доволен. Но руководитель, принимая решения, ощущает себя в фокусе внимания: за его действиями следят и подчиненные, и владелец компании. Провал любого решения превращается в личный провал руководителя, свидетельство его некомпетентности.

Страх перед провалом парализует. Руководитель размывает ответственность и уклоняется от решения: проводит бесконечные совещания, разрабатывает альтернативные планы, требует полного единодушия, но подпись в приказе не ставит. Вместо полезной деятельности он переключается на имитацию.

Второй способ: красота решения. Если сделано не то и не так, кто виноват: подчиненный, который плохо понял, или руководитель, который плохо объяснил?
Чтобы уйти от ответственности, руководитель начинает делать красивые презентации, оттачивать формулировки, множить инструкции. Когда понадобится, он ткнет в нужный пункт инструкции и повесит всю вину на подчиненного.

Поскольку читать бесконечные приказы подчиненному некогда, да и задачи такой не ставится, управленческая работа вновь становится имитацией.

Альтернатива — дожидаться конца года, чтобы посмотреть на итоговый результат, тоже неправильно. Нужны адекватные критерии, позволяющие оценить качество управленческого решения здесь и сейчас. Мы предлагаем три основополагающих принципа SDM, соблюдение которых ведет к росту продаж.

Баланс управления

Мы называем управленческие решения сбалансированными, если они охватывают весь процесс продаж (все аспекты жизни компании), непротиворечивы и выполнимы.
Разрыв в управленческих решениях вынуждает сотрудника принимать самостоятельные решения, обращаться к руководителю или действовать наобум. В любом случае страдает и качество, и скорость его работы.

Например, продавцу поставлена финансовая цель, но не сказано, каких именно клиентов стоит привлекать. Поскольку продавец не владеет ни полнотой информации, ни приемами анализа, он выбирает клиентов из общей массы, руководствуясь чутьем. Таким образом выполнение плана зависит от чутья продавца, то есть по большому счету от удачи.
Другое дело, если продавцу дан портрет перспективного клиента и норматив по наполнению воронки продаж. Переговоры с нужным количеством подходящих клиентов почти гарантируют выполнение финансового плана, а в случае неудачи можно будет разобраться, где ошибка: в плане или в действиях сотрудника.

Противоречие в указаниях обычно приводит к тому, что сотрудник не выполняет ни одно из них. Зачем, если он так и так окажется виноват? Например, если в одной инструкции предписать клиентщику развивать клиента, а в другой — передать в продуктовый отдел, он не будет ни развивать клиента (а зачем, если его отберут?) ни передавать (пусть пока начисляются бонусы).

Естественно, не выполняются и невыполнимые приказы. Когда продавец находится в поле, он не может в офисе внести отчет в CRM. Не может и провести 6 встреч в разных концах города.

Чтобы управленческие решения выполнялись, обязательно приведите их в единую систему. Составьте карту управленческих решений для себя и сотрудников (по сути — описание желаемых бизнес-процессов).

Эффективное управление продажами и детализация решений

Управленческое решение должно быть понятно исполнителю. Если достаточно трех слов, значит, достаточно трех слов. Если требуется подробная инструкция на десятке листов, надо написать подробную инструкцию.

Помните: сотрудник не знает ваших целей и планов, не присутствовал на заседаниях топ-менеджмента, и тем более должен прояснять аспекты, которые вы сами понимаете неотчетливо.

С другой стороны, он живой человек, и избыточно подробные указания просмотрит по диагонали, упустив часть важных моментов.

Нельзя требовать «найди новых клиентов». Можно: «привлеки три новых магазина в этом месяце». Конкретные цифры, конкретные периоды, конкретные действия.
«Мы концентрируем усилия на юге Москвы». Что такое «юг Москвы?» ЮАО, или все, что ниже Красной Площади? Лучше всего взять карту и очертить на ней нужный район, или даже дать список улиц.

Всегда проверяйте, что исполнитель понял ваше решение. Понял — это не кивнул, а пересказал своими словами и объяснил, как будет выполнять.

Хозяин процесса

эффективное управление продажами — работа руководителя. Передавать это право вниз нельзя. Топ-менеджмент занимается стратегией продаж, разработкой и привязкой финансовых показателей к стратегии. Мидл-менеджмент детализирует стратегию, определяет процессы, процедуры, мотивацию и т.д. Исполнитель реализует полученные указания.

Если мидл-менеджер разрабатывает стратегию продаж, его надо повысить (и уволить коммерческого директора). Иначе получится конфликт интересов: мидл-менеджер разработает не ту стратегию, которая нужна компании, а ту, которую ему будет комфортно исполнять.

Мидл-менеджер и исполнитель — ценные источники информации и идей. Они расскажут, что происходит в компании, объяснят свои проблемы и возможности, предложат интересные мысли. Используйте их, но решение принимайте сами.

Интересуетесь внедрением технологии продаж SDM в вашей компании? Назначьте встречу, где мы обсудим ситуацию в вашей компании и покажем, какие проблемы решит внедрение SDM и как оно повлияет на продажи.

Не пропустите следующую статью