Лента / Проблемы продаж Максим Панкратов


Воронка продаж B2B. Виды воронок. Кейсы

Воронка продаж B2B нужна, чтобы принимать решения. Это и документ, который визуализирует процесс продажи. Статья расскажет о практике использования воронки, как инструмента управления основными ресурсами компании: временем, персоналом и деньгами.

В ходе опроса, проведенного в сентябре, наши подписчики выбрали наиболее интересные темы. Победила воронка продаж B2B. В качестве руководства к действию каждый подписчик получил от нас white paper «5 шагов к идеальной воронке». В нем перечислены шаги по оптимизации воронки. В этой статье я хочу рассказать об опыте консультантов Berner&Stafford по внедрению воронки продаж в управленческую практику наших клиентов.

 

Кейс #1. Воронка управляет временем

В 2010 году к нам обратилась компания Каркаде Лизинг. В штате отдела продаж состояло 14 человек и компании требовалась разработка бизнес-требований для CRM. Большую часть времени работы с клиентами, менеджер занимался оформлением документов. Поэтому интеграция учетно-операционного ПО и CRM была хорошей идеей. Но главный конфликт разгорелся вокруг воронки продаж.

Трудно выделяться на рынке лизинга. Конкурентным преимуществом компании являлась скорость обслуживания. «Сегодня приходите с заявкой — завтра уезжаете на автомобиле». От заявки клиента до одобрения сделки — одни сутки. То есть, всего день на продажу, правильно? Оказалось — нет.

После описания бизнес-процессов продаж наши консультанты предложили новый рассчитанный kpi для сделки — 2 недели. Легко догадаться, что они услышали на презентации клиенту. Раньше все делали за день, а теперь за 12? Разве можно это назвать оптимизацией бизнес-процесса? Оказалось — можно.

Наши аналитики проанализировали фактические данные по сделкам. Изучили даты поступления заявки, одобрения сделки, подписания договора, поступления оплаты. Оказалось, что рекордсмены списка находились в воронке до 190 дней. Минимум — это те самые 12 дней (см. рис 1). Получается, что переформулировав этапы воронки продаж, руководители получили возможность управлять участками процесса, ранее не регламентированными. В том числе, появилась возможность контролировать время на продажу при помощи kpi — 12 дней.

На рисунке 1 изображен процесс продажи до и после проекта. Зеленые участки — управляемые зоны. Таким образом, в ходе реинжиниринга продаж не только появились новые зоны. Часть неконтролируемых этапов стала управляемой. На рисунке 1 изображен процесс продажи до и после проекта. Зеленые участки — управляемые зоны. Таким образом, в ходе реинжиниринга продаж не только появились новые зоны. Часть неконтролируемых этапов стала управляемой.

В результате:
После формулировки этапов бизнес-процесса компания получила возможность контролировать время при помощи инструкций, регламентов и kpi воронки продаж.

 

Кейс#2. Воронка управляет персоналом

Современная Машиностроительная Компания занимается поставкой промышленного оборудования для машиностроения и металлургии. Менеджеры по продажам СМК должны не только разбираться в станках и литейных установках, но и оформлять документы, а также заниматься доставкой и наладкой. Это приводит к проблемам набора продавцов и комплектования отдела продаж. Мы предложили решить эту проблему при помощи функционального разделения продавцов. И помогла нам в этом воронка продаж B2B.

Клиенту была предложена визуализация воронки продаж. Особенной она была потому, что напротив каждого этапа стояла пиктограмма формы взаимодействия (см. рис. 2). Это, а также геометрия разных участков воронки помогла руководству принять решение. Отдел был поделен по функциональному признаку. Часть продавцов отныне ищет клиентов и ведет переговоры с лицами принимающими решения у клиентов. Остальные менеджеры ведут договора и организуют послепродажное обслуживание.

На рисунке 2 наглядно показано какой канал коммуникации используется на конкретном этапе продаж. Эта иллюстрация позволяет выделить две группы продавцов по функциональному признаку.

В итоге сотрудников из первой группы стало проще удержать. Их освободили от бумажной волокиты и признали их компетенции по части продукта. Что касается сотрудников из второй группы, то их находят легче, а обучают быстрее. На основе этой группы выращивают кадры, которые потом займутся поиском клиентов.

В результате:
Анализируя воронку продаж аналитики, пришли к простому решению по управлению персоналом. Отдел продаж поделили по функциональному принципу.

 

Кейс#3. Воронка продаж B2B управляет деньгами

Лакокрасочная компания Белый Город занимается производством лакокрасочной продукции для наружного применения. У компании есть свои розничные магазины, однако она отгружает и юридическим лицам. Своих дистрибьюторов у фирмы нет. Однако, топ-менеджмент видит B2B сегмент как основную точку роста прибыли. К нам компания обратилась для построения процесса продаж B2B клиентов.

Проект продвигался быстро. В компании существуют должностные инструкции для каждой должности. Все продавцы проходят инструктаж и сдают экзамены после испытательного срока. Тут на продажи повлиял производственный профиль предприятия. Также, была внедрена и исправно использовалась CRM-система. Именно использование данных отчетов CRM и приводило к распространенной ошибке, тормозившей продажи.

Для отчета по каждому этапу воронки использовали не количество клиентов, а сумму выставленных счетов. То есть объемы каждого этапа считали в денежном выражении. Понять логику руководителей просто: для роста продаж необходим оборот, и если он увеличивается от раза к разу, значит фирма на правильном пути. Даже принимая во внимание, что это условные обороты и неполученные деньги можно заключить, что оптимизируя воронку, посчитанную по обороту, вы увеличиваете оборот.

На самом деле это ошибка. Состояние каждого этапа продаж допустимо оценивать только исходя из количества клиентов. В контексте нашей истории, казалось, наша точка зрения явно противоречит как целям фирмы, так и задачам самого проекта. Как же тогда воронка помогает управлять деньгами компании? При помощи определения ценности клиента. Именно этот показатель помогает различить, сколько клиент хочет купить и сколько он может купить. Такой подход позволяет руководству напрямую обратиться к крупным и перспективным клиентам для достижения роста продаж. Гадание на несуществующих оборотах они пропускают .

В результате:
Компания получила возможность управлять своими прибылями не только в краткосрочном периоде — на время цикла продаж, но в долгосрочном — выстраивая отношения с крупными клиентами.

 

Это все по воронке?

Нет. Мы рассказали только про использования воронки в качестве инструмента управления 3 ресурсами компании. За рамками статьи остались следующие вопросы:

  • как использовать воронку для достижения целей компании
  • как отличаются воронки от отрасли к отрасли
  • как использовать отчеты по воронке для принятия решений
  • как правильно настроить отчет по воронкам в CRM
  • какие дополнительные инструменты анализа продаж актуальны

Не пропустите следующую статью