Лента / Проблемы продаж Максим Панкратов


Кейс: конфликт между отделами продаж

Продолжаем разбирать примеры из практики Berner&Stafford. В последних 4-5-ти проектах у клиента было как минимум два отдела продаж. И в каждом проекте они конфликтовали. То 20% территории пересекается, то руководители отделов не равны между собой и один частично в подчинении другого. В примере, который я выбрал на сегодня, оба отдела продают два вида продукции. Технологически и даже логически товары не связаны, но в рамках продаж их реально связать в один процесс. Таким образом, тактический инструмент — описание процесса продаж помогает разрешить конфликт между отделами продаж.

Высокая цена за простые решения

Компания, о которой сегодня пойдет речь производит прокат из прецизионных сплавов. Продукция служит расходниками для изготовления электротехничесих приборов. Несколько лет назад владелец купил завод полиуритановых изделий. Специализация — расходники для конвеерных производств. Похожее управление, похожая продукция (расходники), даже сопоставимый профиль клиентов давали надежду на синергию и благополучное взаимодействие двух подразделений. Но в итоге было принято решение, что два подразделения будут осуществлять продажи независимо.

Каждый отдел исполняет свой процесс. На существование двух отделов продаж, поддержание и развитие двух баз данных клиентов, различных CRM-систем и двух планов по продажам, приходилось расходовать в два раза больше ресурсов компании. Конечно, двумя отделами управлять проще. Легче поставить цели и отследить исполнение. Однако, за это приходится заплатить временем сотрудников и повышенными издержками заключения сделки.

Как выглядит решение конфликта отделов продаж?

Самый быстрое и эффективное решение находится на уровне бизнес процессов. За основу описания любого процесса мы берем схему, изображенную на рисунке ниже.

bp-sales-e1454595160873

Это универсальная модель процесса продаж, которая является одним из четырех аспектов методологии Sales Drive Management. Рассмотрим проявление конфликта на каждом из обозначенных этапов.

Привлечение исходящее. Для этих целей у каждого подразделения существует своя база данных клиентов. Они регулярно пополняются и обновляются. Но сотрудники одного отдела не имеют доступ к базе данных другого, хотя, в 80% случаев у разных видов продукции один потребитель. Поэтому, компания тратила в два раза больше времени и человеческого ресурса на сбор базу данных. Большинство информации дублировалось в разных базах. Менеджеры по продажам осуществляли контакты с одними и теми же клиентами.

Привлечение входящее. При входящих обращениях процессных проблем не возникало. Потому что сотрудники колл-центра переключали входящие обращения в соответствующие подразделения. Но в случае комплексной потребности клиента часть потребности терялась в одном из отделов. И информация, как о потребности, так и о существовании клиента во второй отдел продаж не передавались, несмотря на призывы топ-менеджмента.

Обсуждение сделки. Каждый менеджер закреплен за своим видом продукции. Квалификация тут нужна не только, чтобы продать, но и чтобы оформить заказ или заключить договор. При обсуждении комплексной потребности сотруднику приходилось привлекать к взаимодействию коллегу из соседнего отдела. Это грозило потерей бонуса. Кроме того, не всегда менеджер другого отдела имел возможность вовремя подключиться к процессу. В большинстве ситуаций сотрудник предпочитал игнорировать дополнительные возможности и концентрировался на презентации и убеждение клиента по своей номенклатуре.

Развить. Кросс-продажи не предусмотрены. Менеджеру проще продать больше своего продукта, чтобы выполнить план. Однако компании интереснее укрепить отношения с клиентом, имея в запасе более широкую продуктовую матрицу, а не усиливать чувствительность к цене за счет увеличения партий. Таким образом, интересы продавца и компании вступают в конфликт.

Результат описания бизнес процессов — минимизация конфликта

Как и ожидалось, конфликт разрешился после оптимизации и формализации бизнес-процесса. Представив продажи как единый процесс, мы заложили маршрутизацию запроса на каждом этапе. Менеджеры получили инструкции и инструмент передачи запросов. Кроме того, переданные запросы заняли место в формуле расчета переменной части вознаграждения продавцов. Но для нашей статьи примечательны три результата:

  • база данных пополняется в два раза быстрее. На данном рынке привлекать клиентов сложнее, поэтому важным результатом стала консолидация усилий отделов для поиска клиентов
  • проблема стала преимуществом. Если вчера новый вид продукции разделил продажи на параллельные процессы — сегодня фирма использует его для укрепления отношений с возросшим числом клиентов
  • задействованы внутренние ресурсы компании. Развить проще, чем продать. Поэтому введенный этап кросс-продаж позволяет продавцам задействовать свою квалификацию имея большие шансы закрыть сделку при меньших затратах

Альтернативный способ преодолеть конфликт между отделами продаж

Несмотря на быстрый результат и простое внедрение, описание бизнес-процессов продаж позволяет лишь минимизировать конфликт между отделами продаж. Полностью избежать его помогает выбор правильной стратегии продаж. В результате из двух отделов создается один. Основная задача на этом этапе — отбор и обучение менеджеров, подготовка универсальных сотрудников. В этом случае остро встает вопрос повышения квалификации сотрудников.

Не пропустите следующую статью